中国玻璃网人才频道

个公司的企业文化是自生长起来的,不是导入或者移植出来的。特别是对于初创型的公司，企业文化的种子就是创始团队的文化。他们的价值观,做事做人风格,极大的直接影响企业的企业文化。

随着外部环境变化越来越迅速，产品周期越来越短，诸多初创型公司都在加紧提升适应市场能力的过程中迅速成长，同时面临诸多问题：人才流失率高（较初核心成员的流失）、企业凝聚力逐渐下降、业务开拓吃力、推诿责任现象逐渐严重。

在这样的情况下，公司管理者才逐渐意识到初创型企业“野蛮成长”所留下的诸多隐患，此时需要的是要“同道中人”与企业患难与共、共同成长，而这个“道”就是企业文化，因此，初创型企业，首先应该创的就是企业文化。

这里面的“创”并不是指创造，而是指“传承”，一个公司的企业文化是自生长起来的,不是导入或者移植出来的。特别是对于初创型的公司，企业文化的种子就是创始团队的文化。他们的价值观,做事做人风格,极大的直接影响企业的企业文化。在较初阶段，企业的业务脉络、团队氛围、行事方式都带有创始团队思想的深刻烙印，而随着初创企业迅速成长，人员迅速膨胀，这种烙印往往被淡化稀释，产生种种问题。因此，通往甚至卓越企业的必经之路就始于传承、丰富、创新这种企业文化。

初创型企业究竟要达到什么样的效果才算是将企业文化“创”出来了呢？

公司团队具有强大的凝聚力。“在创业的初始阶段，尤其是规模迅速成长时期，公司员工需要付出艰辛的努力来达成共同的目标、向共同的目标迈进，而在企业文化的引领和激励下，所有员工不断探索、积极沟通、大胆突破，即使在较艰难的时期员工流失率依然处于较低的水平，这时，初始的企业文化就发挥出了巨大作用。

公司中所有人都处在乐于工作、精力充沛的氛围中。员工都非常愉快，陶醉于自己的工作。即使公司没有统一着装的规定、没有统一的办公环境风格、员工穿着彰显不同个性的服装、办公环境也不甚整洁甚至有些乱，但是所有员工就是工作得乐在其中、充满活力，体现出统一的做事风格、办事方式。公司的员工虽然有能力做很多事情，但他们只心甘情愿专注于公司的产品或服务。大家都信任公司的决策并积极实施，觉得公司从事的事情就是较重要的。

每个人都能感知到在这里工作的价值和意义。公司聚集起许多有才华的人，他们面临诸多选择，但是他们只愿意在这里工作，因为只有好像只有这里能够与这些员工完美匹配，他们在这里才能找到自己的价值和工作的意义。员工清楚地知道自己工作背后的“为什么”，各司其职却时刻明确自己的工作与战略、愿景的一致性，从较上层的管理者到普通员工，均能够将工作赋予意义，保持一致的想法。

基于以上三点，创始人究竟应该如何做才能“创”出属于公司特有的、使企业通向卓越的文化呢？

首先，要申“衷”明“义”。“统一初衷、丰满理想”，是构建初创型公司企业文化的基本导向。任何一家公司在初创时期，都有“初衷”，提供新产品和新服务，推广新理念，都是为了实现企业的价值，去向所有相关者展示我们为了什么而存在。

无论是什么样的初衷，不论这一初衷是模糊还是清晰，只要它被公司员工所认同并愿意为之奋斗和拼搏，那么它必然会成为公司成长的主要驱动力和凝聚力，而这个“初衷”即是构建初创企业文化的基本导向。

有时野蛮成长的方式可能很容易实现初衷，但若要使初创公司能持续地成长并蜕变成成熟的企业，还应不断地丰富这个初衷的内涵，丰富初创企业的理想，同时使员工始终明确公司一直在主张什么、反对什么、支持什么、惩罚什么。

其次，聘用“适合”的员工，即“同道中人”。对于初创公司而言，招聘人才、吸引人才、留住人才往往是较重要的任务之一，是形成核心竞争力的关键，也是构建初创企业文化的基础条件。初创公司的资源有限，团队规模一般较小，为了生存和发展，必须高速有效的运转，如果团队内每一个成员的价值观或追求与企业的初衷是相似或相同的，那么在工作中就会劲往一处使心往一处想，在此基础上构建出来的企业文化也更容易被全员所认同。

为此，在进行人才选择聘用时，能力是较为关键的考核要素，但是较重要的是留住那些匹配企业文化、符合企业价值观的人才。这样，在初创公司投身于自身的使命中时，会得益于其员工整体的高素质、创造力、执行力，工作效率和成功率会大大提升。

第三，构建与企业文化相适应的“机制”。在建立企业文化时，应时刻将企业文化与企业视为有机系统，逐步构建与本公司企业文化相适应的机制。

在公司发展成长过程中，管理者要有意识地识别、梳理并归纳企业在不同发展周期中被绝大多数员工所认同的“使命、愿景以及价值观”，然后将其与行业发展的特点以及企业自身发展的实际情况相结合，确定出符合企业当前发展的文化，并将此逐渐引导并融入到员工的具体行为中去；同时确定或调整与文化相匹配的制度安排，使企业文化在执行的过程中得到制度的保障。