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　　现任日商独资ＩＴ企业"菱通软件"公司综合管理本部总经理、行政副总裁的卞秉彬先生，年仅３２岁，却先后担任过易趣人力资源部资源总监、网易公司人力资源部总监，建立了一整套人力资源管理系统和富于中国特色的ＩＴ行业企业文化。此前，他还曾服务于世界五百强企业ＡＢＢ公司和美国国际济丰公司人力资源部，积累了大型企业人力资源管理经验；他曾参与跨地区、跨行业的企业兼并与重组改制工作，在长达八、九年的人力资源工作中积累了丰富的实践经验，从而荣任中国人力资源管理技术咨询会委员，荣获ＣＨＩＮＡＳＴＡＦＦ２００１年度亚太地区人力资源年度大奖"上海人力资源经理人奖"。
　　
　　有效激励关键员工卞秉彬认为，现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人力资源所决定的。根据"二八"原则，企业８０％的效益是由较关键的２０％的员工所创造，因此关键员工的去留对企业，尤其是像"菱通软件"这样的高新技术企业来讲，具有举足轻重的影响。留人贵在留心，创造良好和谐的企业文化氛围，追求企业和个人的"双赢"，是留"心"的根本，而如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的工作重点，比如骨干人才所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户渠道、关系资源等。加强团队建设就是转化个人优势为团队优势的有效方法之一。
　　
　　如何有效激发关键员工斗志、激励他们保持较佳绩效，是关系到企业能否实现战略目标的关键所在，其"抓手"是从职位评估、岗位薪酬设计、绩效考核和职业生涯通道规划这几个重要管理环节着手。卞秉彬始终坚持一个明晰的理念：所有人力资源管理行为是基于企业文化之上的，企业文化是企业团队向心力的保障，也是人力资源管理系统的核心。正是基于这一理念，他首先致力于建设"以人为本、基于激励与绩效评估之上的、对内具有公平性，对外具有竞争力的薪酬体系"，具步骤可以概括为"三步曲"：首先是对员工的基本薪酬进行定位；其次，通过对每一个职位的分析和评估来确定该职位客观上应该获得的薪酬范围；第三步则是根据绩效评估的结果对员工是否达到公司的要求作出判断，并以此为依据为员工提供个性化的薪酬福利。如今在菱通公司里，每个职位不仅有了相应等级的薪酬范围，而且每个具体职位都有非常明确的职责和工作内容。既定的薪酬范围为确保工资的公平性和衡量企业内部各职位的相对重要性奠定了基础，也使得员工在入职、晋升、调薪等变动时有了合理的依据，而详细的职位描述又帮助员工们明确各自的职责范围、工作目标，进而促进公司整体目标的实现。
　　
　　规划职业生涯通道卞秉彬认为，公司的持续发展从根本上取决于员工队伍的不断成长，为此，人力资源部为每个关键岗位的员工都规划了一条完整的职业发展道路。卞秉彬告诉记者，职业生涯通道是一个人在职业领域所经历的一系列岗位、职务或职业所形成的通道，对每一位跨进公司大门的知识型员工来说，在踏上职业生涯征途的起始阶段就设计好一条有远见又可操作的生涯通道，是个人职业生涯目标得以实现的有力保障，也是留人留心的有效措施。"菱通软件"公司就有一整套涉及企业内部所有岗位的"职务发展地图"体系，在卞秉彬就任行政副总裁仅仅半年之内，该体系已涵盖了８０％以上的公司员工，其生涯通道设计包含横向通道和纵向通道。横向通道指员工在同一个管理层次或同一个技术、技能等级上不同岗位或不同工种之间的变动通道，旨在帮助员工准确确定生涯锚，扩大视野，培养全面能力；纵向通道是对员工在管理等级、技术等级、技能等级或薪酬等级上下变动升降次序的设计；管理类人员生涯通道的纵向设计是根据组织结构的管理等级阶梯来决定一个员工什么时候从一个等级跨入另一个等级，而技术性职业生涯通道纵向设计则体现技术岗位等级的逐次晋升或职称等级的提高。比如一个销售员的晋升通道有销售代表、高级销售员、专业品牌销售、分公司全权营销总承包或总代理，这是一条技术性生涯通道；同样是销售员，他还可以选择管理性生涯通道来发展自己，他可以晋升为销售主管、区域主管、区域销售经理、产品销售策划总监、销售公司副总经理或总经理。与职业生涯通道、设计体系相配套的是，公司为员工成长插上翱翔的翅膀---建立基于职业生涯发展规划之上的完善的培训系统。公司的培训系统从内容上可分为"新进员工培训、技术人员培训、管理人员培训"，从形式上则可分为内部培训和外部培训，内部培训体制纵向涵盖了员工加盟"菱通"直至成长的整个过程，横向则涉及各个部门和整个公司的培训需求。