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　　美国人泰伦司·迪尔和艾伦·肯尼迪在《追求卓越》中，研究了美国80家成功企业后得出结论，特有的企业文化是通用、IBM、3M等著名企业获得成功的根本原因之一，进而把企业文化视为企业的精神和灵魂。世界范围内又有许多案例表明，企业的失败首先表现为企业文化的失败，文化失去了顾客的认同，文化也失去了凝聚企业职工的作用。因此，企业文化及其建设对于企业的生存和发展具有极其重要的意义。
　　
　　一、我国企业文化建设现存的问题
　　
　　改革开放以来，我国企业文化建设已有十几年，虽然取得了一些成绩，但依然存在着许多问题，影响着我国企业的发展和壮大。问题突出表现在：企业文化建设中对企业文化的理解和把握不准确，同时具体建设措施没有和企业的经营实践结合起来，缺乏系统性、长期性和切实可行性。
　　
　　1．对企业文化的理解和把握方面
　　
　　我国很多企业在这方面存在着对企业文化的理解和把握不准确的问题。他们以为企业文化就是口号或者企业的面纱和摆设，因此只是把注意力放在对企业精神口号的斟酌上，对厂徽、厂标、厂服的精心设计上，以及对厂容、厂貌的装饰上，没有采取到位的措施把企业精神表现在企业的经营活动中，也没有把企业精神体现在职工的工作和企业员工的思维方式、行为习惯中。
　　
　　有些企业甚至把员工业余文化生活当作企业文化建设的主要任务，寄希望于几次文化体育活动来达到塑造企业精神的目的。这也是对企业文化把握不准确的表现。事实上，企业的业余文化生活只是企业文化建设的一个表层的活动，只能够在一定程度上增进职工之间的相互了解和职工对企业的归属感。企业文化建设要作到卓有成效，不能仅仅靠这些表层的活动，而应该根据市场竞争的要求和企业的特点，设定企业文化目标，通过系统、长期的建设渗透到企业的各项决策和职工的意识和行为中。
　　
　　2．在企业文化建设的具体措施方面
　　
　　我国企业文化建设中存在的很多问题都集中体现在措施零散，没有系统性、长期性，也没有针对企业的实际生产经营的需要。我国目前大多数企业普遍没有将企业文化建设纳入企业发展战略规划，没有切实可行的配套措施；许多企业家抱着“理想主义”甚至“空想主义”的心态去建设企业文化，完全脱离企业实际的要求，较后的结果是企业活动与所倡导的文化发生了抵触；甚至还有一些企业其实没有实实在在的建设企业文化，只是为了应付有关方面的检查评比和装扮门面抓一下，实际上没有效果，反而给员工造成企业文化是企业面纱的错误认识。
　　
　　企业文化作为企业倡导的企业意识形态，与企业全体员工的共同认识之间存在着差距，达到一致需要有一个相当漫长的过程，不是搞几次文化活动就能够实现的，而是要提出企业文化模式，制订有关规章制度，规范员工行为，形成文化共识。因此企业文化建设是一项长期任务，如果不能持之以恒，必然毫无效果。而这种企业意识形态的形成，是针对企业的经营实际和企业的长远发展要求的，不是空穴来风。
　　
　　二、我国企业文化建设的对策思考
　　
　　针对我国目前企业文化建设的突出问题，笔者提出：在正确理解和把握企业文化内涵的基础上，把企业文化建设上升到企业战略高度，针对企业文化的现状，采取系统的、有条理的措施，把企业文化建设作为企业的一项长期目标和任务进行贯彻和落实。
　　
　　1．正确理解和把握企业文化内涵
　　
　　观念是行为的指南，正确理解和把握企业文化的内涵是企业文化建设较重要的前提和基础。针对以上所列的我国企业对企业文化理解和把握不准确所造成的问题，笔者认为正确理解企业文化内涵具有非常现实的意义。
　　
　　企业文化的内涵是：企业中的人们以共有的价值观为核心,形成了一系列特有的认识事物、处理问题的思维方式、行为方式、制度、规范、传统和习惯。它从人的头脑深处影响人对事物的认识与判断,决定了人在企业中特有的处理事物的方式,内在地约束和影响了企业中人的行动。
　　
　　企业文化的基本结构包括三个相互联结而又相互作用的层次：1.外在行为表象层：指符号、语言、习惯、企业形象等外在的行为表象。2.制度和规范层：包括规范与制度、正式与非正式组织结构、信息传递方式、人际关系等。3.核心层—价值观：指企业中共有的价值观以及以此为核心的思维方式。这三个层次是相互作用、相互影响的。其中,价值观是核心,是隐性的和稳定的;制度规范和外在行为表象层是外显的、以价值观为核心变化的。
　　
　　2．企业文化建设的系统措施
　　
　　建设企业文化，必须针对企业文化的现状和问题，采取系统的、有条理的措施，实施多样化、零星的方法是不足以建立缜密系统的企业文化，制订一个企业文化建设的模式，能够有效地贯彻落实企业文化。根据以上思路，笔者提出企业文化建设的一个模式，这个模式由六个系统的措施组成，
　　
　　（1）高层领导指导和支持
　　
　　企业领导是企业精神的模范实践者，而且文化的界限、趋向以及重点是由企业较高领导决定的，这样由企业领导制订的指导就成为企业在进行文化建设时把握方向的关键。
　　
　　高层领导支持和指导取得的成果和确定的原则将被作为实施机构的行动指南，实施机构就是在这些成果之上的扩展；而且，在培训和考核中，这些成果将作为基本文件加以运用。
　　
　　（2）对员工需求进行评估
　　
　　这个步骤主要是将要达到的企业文化目标和企业的现状加以对照，如实反映企业环境中的现状，提供了企业努力的有利和不利的基线，使得企业的文化建设目标更加切合企业实际，更加具有针对性，不至于出现空想和盲目的问题。
　　
　　（3）确定企业价值观等核心理念，建立制度和规范
　　
　　企业文化是一个企业的底蕴和精神支柱，是从企业员工的行为中提炼出来的，就象人的个性一样，是有特定的文化背景和制度基础的。企业文化的核心层是企业价值观，如“团结、求实、奉献”。企业价值观必须具有创新，有鲜明的个性，才能具有影响力和号召力。
　　
　　制度层是价值观的保障和基础，因此确定了核心的价值观，还需要落实到制度和规范中，要求员工在行为习惯和思维习惯中落实贯彻。
　　
　　（4）建立实施机构
　　
　　实施机构可以帮助员工更好的达到文化变革所需要的努力程度。实施机构是一个为了帮助文化建设而建立起来的临时组织机构，不能由人力资源部门所包办，通常为平时组织机构之上一个添加的部门。成员必须是可靠的，并为人们所敬重，可以吸收一些群众的带头人和一些支持并愿意参与文化变革的人们。实施机构发挥的一个重要职责是作为文化变革的大使，他们向人们宣讲他们的工作和目的，询问人们的看法，并且讲授文化变革的过程和鼓励人们共同参与。
　　
　　（5）制订和实施培训计划
　　
　　建设文化需要新的技能，培训是达到这一目标的实实在在的行为。培训是在文化建设中时间、精力和金钱方面花去较大消耗的。当文化变革的实施计划安排就绪，培训就可以开始了。
　　
　　（6）评价考核
　　
　　企业文化的建设卓有成效可能要花上三至五年的时间。为了有效实施这样的任务，就必须用到位的测量手段来监控和观察变革的实施过程，以保证追求目标的正确性，保证完成既定的任务。
　　
　　企业文化因为是一种渗透性的文化体系，它的衡量应该通过全方位指标来衡量。除了对企业文化的考试和直接交流，还要用长远的眼光，在三至五年甚至更长的时间内，从以下指标来进行衡量：财务方面，客户，经营过程，创新和学习能力。