中国玻璃网人才频道

    1）澄清战略。成立绩效管理机构，确立执行团队成员。分解公司层面平衡计分卡的指标，开发战略地图。将战略地图用视觉转化为可以被理解并可以传达的策略。此过程有助于建立上下的共识、对战略的理解以及承诺。

    2）与公司的各部门中层管理者沟通，开发各业务单元的平衡计分卡。可以把平衡计分卡的推行成果当成是沟通联络的工具，将中层管理者聚集在一起，了解并讨论战略分解。以公司的计分卡为模板，各业务单元制定出自己的计分卡。

    3）消除不确定性的投入。公司层面的计分卡明确了战略的重点，确定了一些对公司有利的方案，同时了清晰了公司一些业务变更计划。当中层管理者确定的指标或目标对公司的战略没有帮助时，要及时澄清。

    4）审查业务单位记分卡。在这个环节，总经理和绩效执行团队要审查各个业务单位的记分卡。在审查的过程中，有助于总经理及时的了解到各业务单元的战略和目标。以便及时调整，使其更符合公司的战略。

    5）缩小愿景。对公司做必要的商业评估，复盘公司的愿景，将其进一步明确并缩小到可以实现的范围。

    6）将平衡记分卡与全公司沟通，并建立个人的绩效目标。这一步通常可以是公司的管理团队对战略明确并对方案感到满意时，便可以把计分卡传播到整个。将管理层的个人目标和奖金激励与他们的计分卡联系起来。

    7）更新长期计划和预算。绩效管理小组要和管理团队一起为每项措施确定五年的目标，同时确定实现这些目标所需要的投入，然后把五年计划的作为当年度的预算。

    8）进行季度和月度审查。在公司批准各业务单位的积分卡后，开始每月的审查过程，并重点关注与战略直接相关问题的审查和辅导。

    9）进行年度战略审查。在初始的战略实现之后，企业战略需要更新。绩效管理委员会可以继续列出战略问题，给到各业务单元，要求他们为更新各自的战略和计分卡做准备。

    10）将整个的薪酬激励、个人表现与平衡计分卡相关联，员工个人目标与平衡计分卡相关联，形成个人业务承诺计划。