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　　一、宏碁的全球化组织能力
　　
　　中国企业国际化不仅需要拓展海外市场，更需要培育适应跨国经营所需的内部组织能力。宏碁通过打造全球化的高管团队、企业文化、组织架构，适应了PC产业的发展速度和效率，超越了企业国际化初级阶段，实现了全球视野、本地运作，成为真正的全球公司。
　　
　　1.全球化的高管团队
　　
　　宏碁人才战略是不论国籍,以能力和业绩说话，不会觉得台湾人比较可靠，欧洲人、美国人、大陆人不能相信，所以能否用全世界较好的人才，以伙伴关系一起为宏碁打拼、一起分享战果是宏碁成功与否的关键。宏碁的九人决策小组中，有六种国籍，其中五人是海外军团，分别来自意大利、法国、瑞士、德国和奥地利。外籍人士在宏碁发展没有“玻璃天花板”。
　　
　　2.全球化视野、本土化运营
　　
　　宏碁用全球的视野，以战略选择的优先次序去分析企业发展战略问题。王振堂用一句话概括宏碁的全球观念：“用全世界的人才，用全世界的科技零组件，然后做全世界的生意。”这种视野和思维方式，是宏碁成为全球整合企业的思想基础。
　　
　　虽然全球生产的是标准化产品，但具体到某个具体的市场时，王振堂强调：“每一个市场都是本地市场，市场是一个个打下来的。”宏碁强调全球化视野的同时，也注重本土运营，在对当地市场调查研究的基础上，根据当地情况去做，而不是简单的拿东西去卖。
　　
　　3.全球化的共同语言
　　
　　为了避免沟通中产生的歧义，一个国际化的团队沟通需要一系列的规则。宏碁强调的是以数字为基础的沟通。宏碁对内部的财务报告、销售报告、物流报告，各个关键字都做了很仔细的定义和规范，从而避免了沟通的歧义和彼此的不信任。因此，员工都能专注于数字，每天看同一个数字，沟通协调起来就快得多了，决策过程也就变得相对简单快速。
　　
　　4.全球化的组织体系
　　
　　在上世纪90年代，宏碁的做法是采取ITP（内部转移价格），总部的SBU（策略性事业单位）把成本加上2%~3%的利润作为报价，让各地的RBU（地区性事业单位）去销售。这个架构直接导致了前端销售部门和总部无休止的争吵。总部责怪地区性销售部门销售不力，而销售部门则称总部的内部转移价格虚增了成本，使得销售难上加难。
　　
　　为了厘清企业内部各个部门的责任，宏碁对企业内部核算制度进行了改革，取消了内部转移价格，将台湾总部作为纯粹的成本中心，各个区域公司则作为利润中心。总部变为成本中心之后，台湾的成本就是各地销售单位的成本之和，如果各地区认为总部成本太高，总部就要想办法降低成本。而创造利润的责任则完全落在各地区销售单位的身上。宏碁提供足够的激励措施鼓励销售单位为公司赚钱，给销售和关键人员按季度发放奖金，使其更能冲锋陷阵。
　　
　　同时，为了强化全球范围的运营能力，宏碁区域公司的架构进行了改造。之前，每一个国家的分公司就像是一家独立的公司，拥有自己的库存和营销。调整之后，原先的分公司就转型为单纯的销售据点，经营和决策全部集中到总部来管理，使得供应链的效率大幅提升。
　　
　　二、宏碁的微笑曲线
　　
　　宏碁2000年世纪变革背后的思路是施振荣在20世纪90年代提出的微笑曲线。由于生产的利润单薄，作为一个全球品牌运营商，宏碁将生产和物流大规模地剥离和外包，将企业的核心业务专注在品牌营销上。另外，宏碁保留外形设计同时，选择全球较好的技术供应商、快速决策把新进技术融入其产品。这种开放战略不但使宏碁能得到较新技术，也能在全球范围内展开选择，比自主独立的研发更有效率。当然，这种模式需要宏碁不断扩大市场占有率。当市场占有率提高时，宏碁不但可以获得供应商的低价格，也可以要求技术供应商提供半年到一年的技术独享权，这将拉大与竞争对手的差距。