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　　为了实现企业持续健康的发展，文化对企业的导航引领作用越来越成为企业管理者的共识，同时企业文化管理也必然渗透在企业经营管理的各个环节。也就是说企业文化既像旗帜一样，统领企业的方向和战略；又像地基一样，支撑企业的所有经营管理内容。
　　
　　中国改革开放近30年来，我们很多的企业管理者都开始深度思考自己企业的发展历程，寻觅自己企业成长的关键成功要素（KSF）以及关键成功要素后面的核心基因。无论是我们的访谈还是大量的报章报道，大家的回答几乎是异口同声的：是自己的文化-----核心信念在引领和支撑着自己的发展。中国企业和企业管理者，用自己的实践再次诠释了一个管理学界被持续证实的结论：企业文化是企业持续发展的核心动力，它原生于企业的核心竞争力，同时又支撑着企业的核心竞争优势。如图：
　　
　　这是一个非常令人兴奋的事情。我们可以这样乐观地预见，中国企业同样开始实践另一个结论：用文化来引领企业的经营管理，把文化变成企业经营管理的核心，把核心价值转变成企业面向新挑战的关键驱动要素，支撑企业的持续发展。我们可以形象地把上图反转，如图：
　　
　　核心价值引领下的企业系统变革管理，重点聚焦于客户成长发展的核心因子。企业文化充分反映了企业的核心价值，是企业经营管理所有层面的核心价值的高度凝练。它以信念为核心，以实现经营战略为目标，以管理科学为保障，举重若轻，牵一发而动全身。使企业的核心价值驱动要素清晰化、系统化并可执行，并通过有效运作实现企业的持续增长。
　　
　　事实上，一些的国际企业，已经在文化与系统管理方面积累了丰富的经验。我们可以通过下图所示来观察：
　　
　　企业系统变革管理，是建立在解决“企业管理和管理咨询的模块割裂企业本身的整体价值”的问题上。
　　
　　长期的观察研究发现，包括集团管控在内的多项调整和改进，几乎在任何一个时间点上，都有很多提升或者变革项目在同时进行。这些项目和措施之间不管关联性如何，大多数情况下，他们之间都在相互争夺时间、领导注意力和企业资源。各种改进方法和工具互不相兼容，有的还互相抵触，不仅仅伤害了企业组织的整体价值，还反过来影响项目的较后成效。由于组织缺乏清晰统一的价值倡导，必然会使得每个看似很好的管理提升项目，放在局部尚有价值，但放在企业整体价值上看，却价值相抵。
　　
　　形成这样的管理问题或者咨询问题，很大程度上是与整个管理学的专业分化有关系，这样的分化往往针对组织的单一问题进行研究解决，殊不知组织是一个管理系统，每个变化都会给其他模块带来影响。
　　
　　这样一种“头痛医头、脚痛医脚”的系统肢解现象，还将延续一段时间，因为对于组织系统性的研究和咨询在国内并不常见，组织变革（OT）、组织开发（OD）在中国还没有被普遍重视。
　　
　　一些看似集团系统运作的概念，如“集团管控”曾经被趋之若鹜，似乎被称作中国管理的发展方向。但大凡做过集团管控的企业都发现，这样的管控只不过是各个管理模块提升咨询的大集合。企业里负责各个提升板块的具体部门管理者，依然把这样的项目看作是自己部门的事情，不愿意让其他部门涉足太多自己的事情，也不愿意去过问其他部门的项目。尽管经常有很多项目的协调会，每个项目都期望其他部门对本项目的支持，但不期望把各个项目共同拿出来进行兼容性和协同性研究，大家期望更多的是企业核心领导的首肯。咨询团队也存在这样的认识，接了管控的项目，依然分开项目、分包项目，而不去对接、结合和兼容其他项目，即使愿意对接也往往因为企业的不热衷而放弃。这样摆在核心领导面前的有很多“极其重要”的“一把手工程”，反而使得企业核心管理层无从下手或者随意根据自己的判断下手，顾此失彼。同时，集团管控的基本经营模式是基于“管理就是强化控制”这样一个基本假设而生的，管控的内容无非是治理结构、机制、人力、财务、信息等硬件，这些都属于我们所说的正梯型控制文化和绩效文化的范畴，属于规范化的科学管理模式的延伸。应该不属于现代管理方向。从目前观察的情况看，集团管控除了解决了集团管理者的控制力强化之外，也带来了一些问题，过多僵化的管控措施反而容易引起被管控者的消极对待，影响了基层组织的工作创造型和积极性。
　　
　　应该说，在某些管理混乱、基础管理不够、需要强化规范管理的企业组织来说，集团管控不失为一个很好的具体措施。即使是在一些成熟的组织，及时地调整自己的管理控制力，也是可以提倡的。我们研究和倡导的组织在统一核心价值引领下的系统变革或者提升，其中包含了集团管控，但超越和覆盖了集团管控的一些内容。
　　
　　因此，系统变革提升，可以让所有正在进行的或将要进行的提升或变革之举开展得更为顺利和快捷，在需要对各种举措进行整合的时候更是如此。系统变革提升就是让过程模型成为一个操作系统，领导人在这个系统的指引下对现有的和未来的变革进行指导。
　　
　　核心价值引领下的系统变革，它既关联到战略、人力、流程、营销、品牌等企业管理的各个方面，又关联到企业上至较高决策层、下至普通员工的管理纵深；它既需要高屋建瓴提出企业的发展和运营纲领，又必须脚踏实地地提出每个管理序列、每个管理层级的具体执行办法，还必须进行深植的辅导、观测、修正和提升。更为重要的是，所有的方法、工具和实施措施，都要放在一个整体核心价值的系统平台上进行兼容性运作，以确保组织价值的整体提升。这对研究者和咨询者来说，无疑是信念、责任、知识、专业、能力和经验的全面考验。