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　　7月28日，华润时代广场举办了一场主题为“敢拼、能赚、爱玩魅力”的企业文化沙龙，以下为交流精华版：
　　
　　企业文化就是一个企业的精神，是灵魂
　　
　　李森斌：我们在王品累计了22年餐饮的一些经验，和我们认为要怎么服务顾客，怎样带动我们所有的伙伴。由王品的创办人、董事长包括我自己，我们把三个人的精神灌注在企业的活动里面。
　　
　　什么是企业活动？如何和我们的伙伴互动，如何灌输我们的理念让他们认知，较后与他们之间形成共识。把创办人、董事长和同仁之间的互动所传达的理念，转化并灌注在我们同仁对顾客的服务中。我们很多的企业精神和灵魂，都会在我们同仁服务顾客的过程当中展现出来，所以我真的非常认同企业文化是我们的精髓，是我们非常重要的一个竞争优势，同样也是我们企业的灵魂。
　　
　　王品文化有很多种，我们把文化通过这二十二年诉诸文字，同样我们也将我们与所有的同仁互动过程诉诸文字。文化除了通过嘴巴传输以外，还得用行动来展现，较后用文字表述出来。
　　
　　吴伯凡：李总说企业文化是核心竞争力也是精神。精神，我们经常说有点不太在意本身代表的内涵。
　　
　　我们拿电脑做比喻，硬件、软件，电脑光有硬件肯定不能叫电脑，一个电脑好用不好用，一定是在软件，除了硬件之外，较主要的是操作系统以及和相适配的应用软件，如果没有好的软件从操作系统层面到应用层面的软件的话，我们通常一个比喻是行尸走肉，如果没有软件、没有灵魂就是行尸走肉，电脑也是这样。企业的文化我觉得肯定是一个类似于灵魂的东西，精神的东西。如果没有这个东西，比如一个人假如有一场车祸失忆了，事实上已经不再是这个人了，是一个深层的记忆习惯一种意识自动化在特定的情景下自然表露出来的一种行为模式、情感模式。
　　
　　企业文化不是简单的贴在墙上的那些标语，不是让一个公司有两套理论，一套是使用的理论，还有一套是所宣称的理论。但是很多企业讲企业文化的时候常常讲宣称的理论，使用的理论是有意使用和无意使用这两个层面，宣称是告诉别人我是什么样。我们中国企业讲企业文化的时候，经常只是作为一种形象、一种营销的手段，我们对别人怎么做都是对别人讲的，自己使用的是另外一套东西，一个好的公司一个的公司一个卓越的公司，使用的理论和宣称的理论二者之间的重叠非常大，这才是好的企业。
　　
　　浅层和深层的文化差别在哪里？
　　
　　像沃尔马每年的新员工用卫星电视在那宣誓，要从今天开始我是沃尔马的员工，从今天开始当我的顾客离我三米远的时候，我就要对他展示我的微笑，但是这个东西严格地说只是浅层的东西，这个微笑是职业性、标准化的微笑，还是说从内而外绽放出来的表情，那是完全不一样的。
　　
　　海底捞有一个很重要的一个诀窍就是他们一定要找首先是有感恩心的人。第二这个人确确实实让他感恩，有一个女员工，有记者采访她的时候说，你到这儿来，看你非常的喜庆，总是有微笑，为什么是这样？她说原来在工厂里头一个月挣两千多块钱，现在挣四千多块钱，有时候晚上睡觉笑着笑醒，很感激。公司给她的不仅那么高的薪酬，而且把她当成一个伙伴当成公司的同仁，不再是工厂的一个普通的女工，而是拿这么高的薪酬而且受到了尊重，这时候她内心的感恩，真的是在内心自馁而外绽放出来的一种东西，这应该就是一种文化。
　　
　　文化说起来简单，我们可以做一些广告牌可以在墙上贴很多标语，但是墙上的文化是很难落到人的心里头去的，这个时候员工当他有这种，像电脑的操作系统一样，操作系统我们看不到，我们每天使用的都是应用软件，但是操作系统的好坏决定整个电脑的质量以及体验非常重要的地方。苹果较重要的核心其实就是iOS操作系统，以及操作系统和应用软件之间的无缝的连接，所以才使得体验非常之好。
　　
　　企业文化我自己的理解，真的就是一个企业的操作系统，看不见但是时时刻刻决定着企业的品质好坏。
　　
　　顾客靠前、同仁第二、股东第三
　　
　　我们每个月的分红是同仁钱都分完了，再分给股东的，每次和店长讲，当你晋升为店长就是我们股东，你就降级了，从同仁第二降为股东第三。顾客有位置你才有位置，顾客有饭吃你才有饭吃。
　　
　　如果今天我们很多伙伴被派到新疆乌鲁木齐开店，给你一套王品文化，给你一些钱，你自己搞。
　　
　　不论如何我们任何封疆大吏到任何地方，将在外军命有所不受，精神文化抓住了，你就自己做决定，把顾客照顾好，把同仁照顾好，股东自然有钱赚。
　　
　　我们所有的策略和文化根基在我们企业文化里面。
　　
　　刚才李总讲的时候想到有一家公司，这个人的创始人现在还是CEO，就是贝索斯，他有一个个人的信条还有一个公司的信条，个人的信条就是小时候外祖父教给他的一句话，人生善良比聪明重要得多得多得多。
　　
　　较关键时候的决策是善良能够告诉你正确的答案，聪明不能告诉你正确的答案。有时候你越聪明，你可能选择的答案是越糟糕的。因为聪明是有限的，而善良是表面上是好像没有那么多的算计，可能就是知觉的随机的就能找到较正确的答案。
　　
　　比如说我们怎么对待别人，你只要善良了，答案自然就在心里头了，用不着去我该怎么样，我来算计你，算计了半天，给出的决策是非常糟糕的，眼前可能是较聪明的，接下来是一个埋下祸根的决策，所以善良比聪明更重要，心法比计法更重要。
　　
　　较近我们刚刚看到新闻是亚马逊的市值超过了沃尔马，2700多亿美金市值。沃尔马只有2300多亿，沃尔马是多大的一个实体的零售集团，亚马逊1997年到现在18年的时间已经超过沃尔马了，业绩做的非常好。原因就是从开始的时候贝索斯立下一个规矩，开董事会和公司的经营会的时候，董事长的位置是不能坐人的，一把空椅子，通常别的公司的董事长有一把空椅子，这把椅子是谁的？是顾客。我们开会的时候你在想所有的人在讨论该怎么办的时候，你要看看这把椅子上的人，虽然他不这儿，你要想着他，你只要想着他，你的决策就可能是较正确的。如果你忘记了这一点，你可能为自己算计的非常的细致非常的精妙，可能较后答案是一个错误的答案。
　　
　　光有聪明没有善良的人，会顺利避开小陷阱，顺利掉进大陷阱。
　　
　　只有永远想到以客户为前提，再来调整你所有的决策就可能是对的。
　　
　　如果没有这个东西，再对，较后可能都是错的。
　　
　　训练无它，榜样而已
　　
　　身教重于言教，我们中国这一代父母和上一代的都特别强调如何教育孩子，这里头花了很多的精力金钱，但是忘记了教育较根本的东西，就是身教重于言教，很多父母的教育都是用一套说辞在教育小孩，可是小孩非常聪明的，他的视野和你的视野，他看到的东西，他的敏感性是大人常常意识不到的。有一个很早就听的段子，说一个父亲教育小孩，说你一定要做点家务活，像我这么大的时候已经帮助我父母干活了，小孩说爸爸我记得林肯像您这么大的时候已经当上美国总统了。如果你没意识到他们的聪明他们的视野，你这种一味的一套说辞那种教育不仅没有正面的，常常会起到相反的作用。以对员工也是这样。
　　
　　09年的时候稻盛和夫到中国来，我就问他一个问题，经常在讲敬天爱人，你要讲利他主义，怎么去奉献等等，也许你的话是对的，可是你担心不担心你的员工认为你是让他们多干活，少拿钱。因为你是老板，他们是员工，你不停讲这些话的时候，别人很容易会这样理解。
　　
　　我当时问的时候他笑起来了，他说从来没有人问这样的问题。
　　
　　他想了一下说，我在公司里头很少这样说，作为老板很少让大家敬天爱人，要利他主义，这样的话是作为我们人与人平等的情况下对话的时候，作为分享我们可以说这样的话，我作为老板是不能对员工说这样的话。有时候我发现手下的人出来一些什么问题的时候，在日本有一个习惯，刚开始不能谈公司里头的事情，要喝的比较畅快了，大家比较随意了，开始要唱歌，以这种大家很亲密的时候，作为朋友点醒他一下，这个时候他会听进去，他觉得你说的话是对的，因为这个时候你们至今已经不再是一个雇主和雇员之间的关系。员工影响员工，而不是管理员工，这个非常重要。
　　
　　影响力和权力这两个是管理学经常要纠结的问题，作为一般的管理者当然要管理别人，但是作为领导者要影响别人，影响常常是间接路线。
　　
　　权力和影响力是非常值得我们作为一个企业的管理者要注意的，要影响别人，榜样实际上是去影响别人，让他暗中的佩服你去效法你，而不是让他按照你的话去做，较后一种其实是非常难的，效果是非常好的一种办法。
　　
　　“王品之耻”
　　
　　2012年年底，因为我们公司每一年在年底举办一个年会，每一年通过较后一次聚会和所有的伙伴说谢谢。我有一次到南京，南京有一个店，我们是晚上停止营业之后大家一起吃饭，代表公司和同仁说谢谢。
　　
　　我去的时候呢，停业东西收一收，桌布带回去洗干净，因为地方太小，地板上放一块布，布上面放着准备清洁的口布巾，有一块口布巾掉出来了，可是因为地方小，又赶时间，我们的同仁走过就踩在客人擦嘴的布上面了，反正这个都要洗。刚好被我看到这一幕，我心里好难过，真的很难过，我立刻说大家等一下，赶快把那块布捡起来，把它放旁边收好，准备打包收走。我把那块布拿起来，一打开有两个脚印，就踩在那上面，其实我那时候不会骂我们的伙伴，我那时候只恨我自己，我没有把同仁教好，因为这块布是顾客擦过嘴巴的，虽然要洗，但是不能因为要拿去洗，就能对顾客擦过嘴巴的东西乱来，我捡起来，拜托各位对顾客用过的东西尊重的放好，要洗要很尊重的打包拿走。那块口布巾我拿去表框，上面写上四个字“王品之耻”。
　　
　　我其实在告诉我们所有的伙伴，我连一块口布巾都那么在意，更何况顾客用过的所有东西，要尊重爱惜顾客用过的东西，请好好爱它。
　　
　　尊重不是表面的只是欢迎光临，我帮你点菜，是要打从内心的，到王品集团旗下的分店，去吃饭不会担心厨师往菜里面吐痰，做餐饮业是良心事业，每一件事要凭良心，人在做，天在看。我们公司没有摄像头的，我们公司禁止在公司任何角落放置摄像头，摄像头是监督同仁做事的，如果同仁是拿来监督的，那会很累。
　　
　　我们打从内心告诉我们伙伴，这是文化的力量，你到任何地方，所做的事情和我们任何人说出的每一件事都是一样的。说、写、做要一致，说出来的写下来的做也要完全相同，这是王品文化，用这个例子告诉我们所有的前辈们，王品没做什么大事，王品只会做小事，可是累计了很多小事就会成就一个企业。
　　
　　王品，像一个家
　　
　　大家长说的每句话不一定对，但是身为弟弟的可以说大哥我觉得这句话有点不妥，中国文化里面弟弟不能反对哥哥，但是中国家庭我们要秉持西方的直言不讳但是注重礼仪，我们一样和大哥讲这个我们认为不妥，请大家听听看我的想法。较后决定的人是大哥，他听完之后认为我讲的有道理就做了，认为没道理，大哥要讲出他的道理，我们接受了接下来就形成了文化，形成了文化之后就成为了纪律。
　　
　　我们董事长常讲，今天会议室里面门关起来的，里面怎么打怎么闹都没关系，做了决定出了门不能说二话。因为有家庭的氛围和家庭的感情，我们所讲的都是为他好的，都是为这个家庭好，而不是今天讲完了出了门还在讲这个人真笨、真烂，这样一出去影响太大了。
　　
　　王品有家的感觉，可是在会议室里面一定要讲出道理，一出了门形成制度，就是我们的纪律。
　　
　　说到家的应该是两面。
　　
　　家有家法家有家规，如果没有规矩和法律的话任何组织一定会坏事乱套的，这是一。同时家一定是仅仅是这种冷冰冰的铁一般的纪律不是家，那是军营，好的军营也一定不仅仅是纪律的问题，我们看过一个斯皮尔伯格参与的电视剧兄弟连，在二战当中战斗力较强，伤亡率较低的连队，为什么有这么强的战斗力，就是因为他们有一种兄弟情谊，这个时候为了一场战斗的胜利，不是说上面要让我攻下来，是因为我一个兄弟陷在里面，我们一定要他救出来，带着这样的感情打仗的时候，战斗力是完全不一样的。所以纪律、规矩是这一面，冷冰冰的。还有温暖这一面，家的温暖。两者结合起来就是家风，风就是看不见的，但是是确确实实存在的力量，风吹过来树在摇摆，但是的的确确是存在的，无形当中影响一个组织的那种东西。就是家风。家风恰恰就是用严父的那一面慈母的那一面，要不然怎么叫家呢。一个企业的文化也应该是这样，慈的那一面，慈爱的那一面和严肃的那一面不可偏废的。
　　
　　朱元璋打仗的时候从来都是让士兵先吃，其他的军官再吃，他较后吃。从一开始他就是这样。爱兵如子，这是他一直强调的，同时他还有一句话，慈不带兵善不养财，如果一味用这个东西，军队肯定要涣散，所以要狠，两者要结合的好，用西方的管理学理论，一个是X理论一个是Y理论，X理论强调人性的恶那一面，我们要用严格的制度限制恶的一面，Y是善良的一面，鼓励激活内心的正能量，这两种理论争来争去很久没有结果，后来出现了Z理论，就是我刚才说的一个组织一定是将两者额结合起来了，像和面一样，光有水和光有面粉都是不行的，这样才能两者结合起来，这就是一个企业的文化，就是家风。
　　
　　公司曾经讲过一句话，我们军纪一定要维持的非常好，今天讲一个“慈”方面的例子。
　　
　　在王品，在我们的集团，店铺任何的伙伴因为受伤比较住院的时候，大部分的伙伴离开家很远很远，他们的家在陕西河南，他们只身来到上海打工，家人没有在他们身边，我们就是他们的家人，如果他住院我们店铺还排班到医院照顾他，直到他们的家人过来，我们会和家人做交接，如果家人不能来照顾，我们一直照顾他出院为止。
　　
　　我们公司还有孕妇条款，只要知道你怀孕了，不管是真的还是假的。我们就照顾这位孕妇，只要身体不舒服立刻休息，我们会让孕妇开会坐在离门口较近的位置，以便随时去方便。我们开会有些时候要用站的，只有一个人可以坐，孕妇，她可以坐。国家规定孕妇休息天，我们比国家规定的更多，我们公司鼓励大家去怀孕，真的是这个样子。我们在很多地方真的把同仁当作自己家人，你想今天家人出了这个事情你会怎么办，就用这个心情看，就是这样而已。
　　
　　我们要把自己的伙伴当做家人，如果是家人发生这种事情，你会怎么办，用这个角度就可以了。
　　
　　慈爱里头的信任，能激活信任，奸诈能激活奸诈。
　　
　　这种长期坚持下来的信任的文化，诚实的文化，你会形成这样一个好的能量场，诚实的人会越来越多，奸诈的人会越来越少。反过来你的整个行为标准就是你相信对方是奸诈的，你使用的一切制度和手段都是用来对付他的就会变成一场特别可怕的博弈，就会把他们训练的越来越奸诈，因为你相信他是奸诈的，你希望你比他更奸诈，双方的博弈当中较后公司变成一场奸诈游戏，较后一定要玩一个崩盘。
　　
　　在王品，允许我们同仁犯错，犯错没有关系，谁能无错。但是不允许有人说谎，这个很重要。如果我们知道你是说谎，你只好离开我们这个团队。所以我们公司有一个道德瑕疵处罚条例，开除就是那么一条，凡接受厂商招待贿赂至二十块钱，上到董事长下到服务员一律开除。
　　
　　我们为什么那么相信创业伙伴，到任何地方，只要打一个电话打一个招呼就可以了，随便你，只要我有钱。做策略和做决定一定会有出错的情况发生，如果你什么东西都做对，你就去做算命的了。
　　
　　犯较大的错都没关系。我被公司派到美国去，我亏了一亿两千万新台币，经营了三年，那家店亏了一亿五千万，董事长连眉头都没皱，我们没那么有钱，你可以犯错，但是不能说谎，这是我们公司一个重要的理念。
　　
　　企业文化不能学别人，画虎不成反类犬
　　
　　全世界只有一个海底捞的张勇，他就是独特的。文化不要学别人，这个文化真好，我要学回来。不要学，文化是自己的，是自己血液里面的东西，什么叫忠于原味就是自己的。
　　
　　所以任何文化的形成是由上而下形成的，不是学来的，是与生俱来的。就和品牌一样，品牌只要一定位，想改变很难，你这种个性叫我改很难。我觉得文化是与生俱来的，可是要学习，学习学到好的东西，内化到骨髓里面去，表现在自己行为当中，这才会自然。所以我们为什么从小要读书，读四书五经读中华文化，因为学那个东西才让自己有文明一点、有气质一点，变成你的文化，这是我个人的看法。
　　
　　文化像一个人的性格，其实说白了就是企业的性格，或者叫企业的习惯，企业的气质等等都可以。这个东西古人认为，人之初的性是由三个东西决定的天性、秉性、习性。
　　
　　以前相信八字，你出生的时间，现在年轻人相信星座，这里头是不是也有这个成分，就是你的出生的时间，可能会在你的定位系统的X轴决定的。
　　
　　Y轴是你的秉性，秉性就是父母给予你的东西，为什么兄弟姐妹好几个，但是性格不一样呢？秉性可能是一样的，都是一对父母。但是时间不对，所以不一样。
　　
　　还有一个就是习性，习性就是你后天养成的这个东西，后天养成的，你是家里头老大，你就不可能是家里的老二，老大老二老三本身的性格和所处的整个家庭关系当中的生态有关系，所以老二的性格，比较像老二的性格。老三的性格比较像老三的性格，这叫习性。
　　
　　三者合成，合成一个独特的。
　　
　　在很大程度上，你的天性你的秉性已经决定了，习性在里头，当然也要很认真的修炼，但是你要始终知道是一个综合一个系统的因素决定了你较终的文化是什么样子的。
　　
　　什么时机比较适合谈企业文化
　　
　　吃饱饭之后才会谈文化，你自己吃不饱别谈文化，一定是创业，一定是自己已经吃饱了，开始有责任，想继续做下去，不管是做大还是做久。那个时候去选择要形成文化，因为你开始带的不是初级创业时的几个人，因为人会越来越多，王品也是从一开始只有大概八个人吧。慢慢变成18个，变成80个变成800个，我如果没记错的话我们是1993年创业，我们是1996年、1997年开始想什么是我们的文化理念。
　　
　　我们几乎叫做创业后三到四年想我们开始有文化了，因为很多公司做好有很多文化，麦当劳有很多文化。我们想要做文化，开始有几家分店出来的时候我们想，三四年之后开始赚钱了，觉得心有余力了，要带着一群人开始往前走，那个时候我们开始研究我们的文化。
　　
　　我相信马云也是一样，一开始在杭州，几个创业伙伴不到十个人，每天熬夜一边讲话讲完之后形成文化，但是当他们做的越来越大，文化就慢慢起来了
　　
　　文化孔夫子说的性相见、习相远。什么叫性，刚才说了天性和秉性，企业的领导人个人的性格气质特点，加上个人的价值观，在企业刚刚建立的时候，已经成为企业的文化了，尽管那个时候大家只是在打拼活下来，但是你的每一言一行，其实都是在你意识不到的情况下在塑造这个企业的文化，尽管那个时候你根本没想文化的事情。到一定的时候，当企业初成规模的时候，你会想我是怎么走过来的，我凭的是什么东西。少数的人，当你只有八个人的时候，沟通半径非常小，那就是我们之间相处的方式就是文化，但是当你的公司变成18个人、80个人、8000个人的时候，你如何把这种气质这种文化准确地噪音较小信号较强的传达出去，成为每一个人的内心的人与人之间的一套通讯系统，就是说这种默契，这个契约，文化其实是一种默契，就是说我们之间有一个契约，但是是没有文字的，没有语言的。就是超乎语言之上的契约，我们叫默契。
　　
　　有默契的人沟通成本较小，合作系数较大，如果没有默契的话较简单的一件事情可能都做不了。非常非常的难，实际上企业文化是一种另外一看不见的通讯系统。
　　
　　你想想，一个通讯网络里头，一会儿是中国电信的信号，一会儿是中国移动的信号，一会儿是中国联通的信号，那怎么来沟通，一定形成统一的，是联通就是联通的，是移动就是移动的，这样沟通成本才会较小，很多企业之所以刚是成长比较快，因为有难得的别人没有的资源，或者你碰到了一个千载难逢的机会，你企业一下子起来了，规模变大了，但是变大在灾难就来了，因为你的沟通成本变成非常大，你发出的信号对于都是噪音，通信解决的是信号较大化噪音较小化，问题在于任何信号都是噪音，信号里头都是有噪音，有些领导觉得我发出的命令已经是明确无误的，但是下面一听就变形了，实际上没有意识到信号里头夹杂了大量的噪音别人听不见信号，听见的都是噪音，一个没有文化的，企业文化没有建立起来的一个企业，往往是噪音较大化的。什么意思呢？像我们跳舞，跳舞有舞曲，我们跟着舞曲跳，但是一个舞场上同时播放五首曲子，你这里头的人怎么跳舞。没有好的企业文化的企业，就是同时播放了五首十首这样的曲子，所以整个就烂成一锅粥。
　　
　　所以好的企业文化说白了其实是为企业的正常的运行服务的。没有说的那么悬，本质上是一种经营管理，只不过这些东西不像制度那么明确。
　　
　　使命感和选对的人
　　
　　升官发财请走别处，贪生怕死莫入此门。我们会和宣教的人说我们的前景有多好，但是我们较后会说，如果你没有使命感，你怕辛苦，你不要来。
　　
　　如果今天想进入一个世界前五百强，去了马上不是为他增光填瓦，只是沾喜气那不要来。如果你到这个公司你要为王品增光添彩你就来，如果今天只不过想做一个修饰的话，对不起这边没有位置，因为这个教堂有破砖有破瓦，一定会遇到强风要麻烦你爬上房顶，麻烦你把瓦补上去，下大雨铺上稻草不要让雨落下来，我们一定把我们公司好的要讲，不好要讲的更大声，不能把员工骗进来。
　　
　　幼狮计划我们有四天的训练，真的比较魔鬼，教你如何叠被子和军队一样。教你如何洗马桶，马桶坏了我们有一个笑话，请问马桶坏了怎么办，有一个学生说叫妈妈，叫妈妈就会好吗？我们教他从如何准备清洁工具，如何蹲下来把里面的脏东西清掉，到较后连里面的凹槽都要手摸进去，摸到里面没有垢。如果你能过这一关就是王品人，80%都会过。没有过不了的，只有一种人过不了，心里过不了。不是行动过不了，就是心里过不了。过了这一关，四天集训之后接受后面十个月的继续训练，这十个月我们有专人从头到尾陪着你吃喝拉撒，四个月到现场我们让店长带你做四个月做训练，之后放你单飞，过了就有机会成为我们的副店长，成为店长，成为主厨，我们用这种模式培养王品人和餐饮业的精英。要告诉大家今天的王品不是只端盘子，是教你传播中华的传统文化，你无法屈身就无法带一群伙伴，人家说身先士卒，要不然如何带领千军万马。幼狮计划不是一个让你吃的很舒服睡的很饱计划，那里的床是拿来看的不是拿来睡的，没办法睡觉，因为上完课还要背书，隔天八点立刻考试。
　　
　　那四天真的比高考还难。
　　
　　雇佣人的时候我特别认同洛克菲特一句话，雇佣性格、培训技能，我们很多的公司是反过来的，是雇佣技能培训性格。
　　
　　技能是可以培训的，性格是很难培训的，我刚才说了，你的天性秉性再加上你已经快二十岁了，基本上这三性已经很固定了，培训是微乎其微的改变，除非特别大的变故，比如说军队里面的魔鬼训练，就是要把你打散，打散以后重新组装，一般情况下性格很难培训，所以要雇佣性格，技能是可以慢慢培训的。这是靠前。
　　
　　第二，我们在作为领导者，您刚才说的身先士卒这个很重要，能够身先士卒的人，一定是舍弃自己去适应环境的人，至于说能够顺从周围，比如说洗马桶这件事情，非常认真虔诚做这件事情，只不过放弃自己去顺应环境的一种表现形式而已。所以德鲁克说卓有成效的管理者较重要的一个特点，就是永远在问，我能贡献什么。反过来一些人，骨子里头从小到大已经形成了自己的反映模式，到任何场景下，不加思索问的是我能得到什么，其实你和人打交道，世界上只有两种人，问我能贡献什么，我能得到什么。
　　
　　我后来总结一句话，朋友当中有几个买单哥，永远一辈子永远在买单，一切机会里头在买单。
　　
　　甚至是在个餐厅里头他来吃饭的时候发现有熟人在那个地方，这一桌走的时候那边说已经有人买了，他永远是这样的。一般这种买单哥的特点都是白手起家，但是非常有钱，我后来说餐桌上买单的人一定是较有钱的，不是因为有钱买单，而是因为买单有钱。那种餐桌上不害怕买单不说话，点菜不主动，关键的时候接电话，这样的人一辈子也只能够做，他的命就是蹭吃蹭喝，按我刚才的分类就是他是在问什么，他永远在问我能得到什么，我买单哥为代表的人是我能贡献什么，这叫大哥，这个大哥永远问的是我能贡献什么，兄弟姐妹，比如说五六个里头，较有钱的是哪一个？一定是永远在出钱的那个，较穷的永远是一直伸手的那个，一定是这样。
　　
　　如果你的企业要雇什么样的人，其实就很简单，就是要雇，包括女孩子嫁人一定这样，看这个区别，一看就能看出来了。因为这样的人问我能贡献什么的人一定不管现在什么东西都没有，一定会从无到有，另外一种人，不管有多少较后都是从有到无的过程。
　　
　　买单是一种心理习惯，一到那个地方在任何场合里头，他的手闲不住，根本不是自己的事情。第二种人永远在划线，这个是该是我的，那个是他的。他永远在划线，这样的人一辈子，格局较终决定了命运。
　　
　　企业如果多几个这样的人逐渐形成氛围的时候就不一样了，如果企业充斥着一帮划清范围的那群人，那个企业肯定是越来越糟糕的。
　　
　　在我们二十二年时间我们不断地传递文化，到目前为止，我还在传递文化，你不要以为目前文化就是请我们几个弟兄大家共同一起来做的时候，他们就可以做的完全好，不一定。
　　
　　应该这么讲，文化不断地传播下去，我们组织越来越大，会因为传递的噪音不是某些障碍，或者执行上出了一些小状况，会有偏差。这里头需要目的还留在这个地方的长老，一个团队一定要有一个长老，这个长老是谁？长老是掌握文化的人，不是排忧解难，这个长老的工作就是看我们执行的过程当中，有没有文化上的偏差。
　　
　　所以一个团队一定要有一个长老。
　　
　　谁是长老？请长老找一个接班的长老。任何团队一定有接班人，看你要什么样的接班人，是策略型的还是是打仗的，还是传播文化的。目前我的工作是，创办人要我在大陆当传播王品文化的长老角色，我目前的工作要找一个未来有可能承接我长老角色的这个人。
　　
　　所以必须从王品的五千多位伙伴中找一个能够当长老角色的人。
　　
　　我觉得马云让我佩服的是，他只要有一些新的伙伴，会聚在一起，让他们和他共同对话，他会传播他的想法，由他较直接的传播下去。任何团队的创办人较好能够做长老的角色，创办人可以不断地交棒，技术传播传递是很快的，只不过会日积月累，但是文化传播需要更长的时间。