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    中小企业的考核激励问题，大多出在度过创业期，进入稳定发展阶段之后。以前创业期的薪酬分配考核机制比较随意，缺乏规范性科学性（结构化），随着企业规模人员的发展，问题矛盾积累越来越多，终至不得不解决（大企业当然也会存在类似情况，但不如中小企业突出）。

    1、薪酬：首先应厘清要解决外部对标还是内部公平

    有些企业的管理者图省事，做薪酬设计喜欢一上来就划结构填数字，忽略薪酬的策略分析。

    薪酬设计首要问题，就是要确定方向（策略），是解决内部公平性为主，还是与外部市场对标为主。这个基调不首先厘清，后面的薪酬设计会主次不分，纠缠难做。

    虽然理论上二者都要解决，但是具体到每个企业都有侧重点。在企业整体薪酬水平明显高于市场的时候，很显然重点在解决内部公平为主。另外，在薪酬水平明显低于市场的时候，与外部市场对标失去意义的时候，尤其在一些国企，以稳定为主，其重点也在解决内部公平。此时搞外部对标，企业人力成本会大幅度增加，负担过重甚至负担不起。

    也有介于二者之间的，着重解决内部不公，部分岗位兼顾市场水平。

    解决内外部公平性是通过调研分析完成的。内部公平性通过价值评估、现有收入水平高低等分析比较后得出。外部对标主要通过行业、地区水平调查，对比分析后，采用本单位薪酬与市场分位值挂钩方式实现。通过线性回归，测算出本单位薪酬政策线，作为本岗位薪酬结构设计的基准线。

    2、绩效：销售提成（或计件费用）不要与全员绩效考核混为一谈

    从来没做过规范全员考核的企业，尤其一些销售型的企业，他所说的考核含义，大多是指销售人员的销售业绩考核。这个是需要澄清的。全员考核是针对所有岗位，其指标设置包括过程行为指标和结果指标等，而不仅只针对销售业绩考核。

    销售人员的考核，除了与全员考核相同的过程指标之外，另还会设立销售提成制度，以加大对业务人员的开拓市场之激励，有的企业对销售人员甚至只考核业绩，这做法在很多企业都是大同小异，只是考核标准设立的科学性，有很大差别。

    全员考核与薪资挂钩的方式是绩效基数，销售人员则主要是提成机制，这个不能混为一谈。

    否则会弄成杂烩式的考核，不能体现各类岗位工作的差异性。

    3、绩效：指标忌“张冠李戴”

    有的企业喜欢把业务指标放在所有部门头上，搞“全员销售”，其初衷是想体现业务导向，所有工作都要为业绩而努力。这是不科学的，违背了“做什么考什么的”原则。业绩压力的传递在企业内部分工中是有自然方式的。比如销售、生产这两部门。对生产部门来说，产品质量、产量做的不好、对销售的技术支持服务等不到位，会直接导致难以获得客户或影响客户交付，此时按机制会扣罚生产部门的绩效工资等，这本身就是在承担销售的压力，好的机制自然会将前端的压力传递到各部分。