中国玻璃网人才频道

    1、发展阶段使然

    一般来说，30-50人的小型公司，绩效难做，它处在“人治为主、法治萌芽”阶段。规模不大，管理幅度上，老板还照看得过来，绩效可做可不做。公司文化氛围上，江湖习气为主（你去一个500人的企业，和去一个50人的企业，其法治化（制度化、流程规范性），截然不同）。

    这类企业，或混沌初开（民智初启），或处于转型不定期，企业的信条依然是“业务，管理随意”。引入绩效多是抱着“试试看”的心理。这种心理反映在绩效执行上，就会拖泥带水。

    反观些上了规模的企业，绩效用的却好，认认真真“当回事”去推行，一段时间后，变成了制度性规范性的工作，并达到推动业务工作之预期目的。

    2、没人推动操作

    绩效方案的推动和操作，得有专人负责。方案用起来才会有效，制度不会自己跑起来。这时一个得力用心的HR比什么都重要。TA在推动运行过程中起到关键作用（注意不是辅助作用）。反之，这个HR皮皮沓沓，不愿推不去做，那这个考核也基本会以失败告终。

    3、不能太细

    此类企业的考核不能太细，尤其是处于转型期的，一来取不到考核数据（管理基础弱），二来阻力大，各部门都还没养成习惯（也还没感受到益处），太细会抵触（以为增加他们工作量）。比如一般考核到部门即可（部门的考核结果适用到部门内所有人，一刀切）。但这只能是权宜之计，长久会形成“吃大锅饭”局面，滋生不公，进而沦为形式。所以过渡期试行顺畅后，员工普遍接受了新考核制度，就要再细化改进，实行岗位考核，实现“人人绩效”，客观体现个人价值贡献，给予公平激励。

    4、克服坏毛病

    这类企业人员经常会各种借口不执行绩效方案，做得再简单，他也说麻烦，其实就是不想“被穿小鞋”，想维持和稀泥吃大锅饭状态。

    这个即便是“E绩效”给他们用，也不顶用。简化的不能再简化了，还是不愿操作。“职场野人”转为“职场精英”是要上规矩经过洗礼的，不容易的，这毛病千万不能惯着。上不得规矩的队伍，能打胜仗多是靠运气和蛮干，不是长久之道。

    常见的现象是“老板做甩手掌柜，HR剃头挑子一头热，各部门阳奉阴违等着看笑话”， 如果再加上领导“护犊子”，这制度基本上就黄了。然后企业的考核激励原地打转，回到“解放前”的状态，企业人员士气依然老样子。