中国玻璃网人才频道

    一、如何“灭火”？

    要妥善处理离职事宜，HR经理必须明白老板对于此事的态度与处理意见。

    作为入职企业12年的老员工，在离职时拒不交接，甚至煸风点火，采取极端方式而非通过正确的途径反映问题，我的理解是，这样的员工必须实现尽快离职以避免给企业带来更多的负面影响。

    作为HR经理，“灭火”的原则是：如何在尽量不影响工作交接的情况下，实现张某的快速离职，把工资矛盾的影响降到很小。这也是大部分老板所希望HR做的。

    然而，要处理好这件事情，我们就要站在客户的角度，而不是站在自己职能的角度去思考问题。此次事件实质其实是考验HR经理的沟通水平。我的建议是做足准备，干脆利索！

    （1）做好资料方面的准备。

    要通过查阅相关资料，如个人简历、出勤违纪情况、业绩考核表单、劳动合同签定情况及是否有离职单等，提前进行确认。要做到心中有数，才能掌握主动权，避免员工通过口头即离职的被动局面。

    （2）要进行现场了解。

    HR应当先与当事人主管进行沟通，了解库管个性特点及工作情况，然后再确认其工作是否为必须交接岗，如果为必须交接岗，还需确认必须交接时间点。与此同时，当事人主管需参与进来，让其共同承担一部分责任及压力，这更有利于问题的解决。

    （3）与此事件关键人员沟通。

    HR要实现与岗位接替人选的沟通，了解其工作情绪及接收交接情况，询问是否能够实现不交接而独立完成工作的情况。因为如果不及时沟通，接收人可能会迫于工作压力而提出离职。

    （4）与当事人进行良性沟通

    当资料齐全、主管参与、交接人沟通三大项都完成后，我们就需要思考采用何种方式和哪些沟通内容可实现与当事人的良性沟通了。

    所谓真正的赢家，决不打无准备之仗，前期的准备往往是沟通能够成功的关键。但是具体沟通的方式及内容要基于事实情况而采取不同的方式。这里给大家分享此事件沟通的三步法：

    一是听。

    听其抱怨，任其发泄，但不要让对方错认为是要留他。损坏公司利益的人坚决不留，一旦挽留就给其他人带来了坏榜样。做管理是严肃的爱，此刻来不得半点温柔，无论对方讲什么，都只听不回应，让他讲个够。

    二是点。

    点出其错误的行为。事实要清楚，要让对方清楚自己于理于法皆无据，比如明确劳动法律规定，告知其需工作交接完成即可离职。如果不愿意提前离职，必须制定交接计划，并且不可影响其他人工作。这一步也可以称之为“法”，先讲法，让对方心理压力巨大。

    三是定。

    讲理与情。以解决问题为目的，只要对方实现交接即可离职，同时也避免了不留情面。

    一言以蔽之，就是任其倾诉，然后当头棒喝，然后再通过讲理的方式，让对方提出自己的合理条件，那么问题就容易解决了。当你事先做好了准备，那么无论对方说什么，你都占有主动权。

    这样的处理方式导致结果无非是这两个:

    一是态度不好，需立马交接并做快速离职的；

    二是态度尚可，愿意留出时间交接的，就需要我们定出要求。

    事情处理完成后，需召开各部门负责人会议，对此事处理方式进行通报，实现各部门对员工的宣导。宣导必须紧紧围绕杜绝员工不按正确渠道提出与反映问题进行，避免提及工资事宜。要建立鼓励员工通过正确的方式提出问题。

    二、如何防火？

    一是要开展新老员工薪酬情况调查，详细了解目前的薪资情况，同时确认当前企业工资的平衡情况；

    二是根据工资情况，提出改进方案。要提出至少两个方案，并与总经理沟通确认；

    三是在征得总经理认可的情况下，开展一期针对老员工的工资满意度调查；

    四是要召开一次部门负责人会议，商讨工资改革思路及方案；

    五是制定方案并执行。

    要防火，就必须严格按照以上顺序执行，否则事倍功半。改进方案的提出与确认是关键，调查与部门负责人会议都是配合方案的落地而进行的。

    那么我们又如何向总经理提方案呢？

    不同的企业有不同的方法，但是思路是一致的，就是：

    针对老员工进行一次能力盘点，要保证能力中等员工的薪资原则上不能低于新进员工同等岗位薪资，而对于能力低的老员工，我们也不必挽留。

    能力不错的老员工，工资要求要高于新进员工同等岗位，这样的工资调整才有导向作用。要以能力而非以工龄作为薪资调整的依据，不能让有能力的老员工吃亏。而至于能力较弱的老员工，可以采取一次变相裁员的手段逐步进行优化。