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    1、向团队授权

    从一开始，这支团队就必须被视为领导者个人的延伸。其成员应当被赋予进行有效活动所需的自治权和资源（客观上的授权），而且需要通过与变革相关的头衔和正式职位来向传达明确的信号：这些团队成员是领导者的代言人（主观上的授权）。例如，周松岗的团队就是比欧西气体转型时的一支过渡团队。该团队的每一位成员在探索和推行变革期间都拥有正式的职位。

    2、发展团队成员

    如果团队中的个体没有能力完成新的领导职务，那么授权就失去了作用。在推行变化时的一个主要问题就是，高管团队的成员，往往深深地被那些亟待改变的系统、结构和价值观浸染。高管层对个人变化的需求意味着领导者必须帮忙指导、引领和支持个体发展出自己的领导技能。高管团队的成员不需要，也不应该是领导者个人的复制体。我们应当鼓励他们在领导时保持自身风格。如果一些个体不愿，或者无法适应这样的教导和发展，那么领导者就必须在出现严重问题之前做出改变。

    3、微调团队的组成

    高管团队对实现变化的需求，常常会引发团队本身构成上的变化。为了引领变化和对重组后的中进行管理，可能会运用到不同的技能、能力、风格和价值观。高管团队应该清楚地了解执行战略所需的竞争力，并且对高管团队自身的竞争力有一个准确的认识。

    4、确保团队的凝聚力

    高管团队必须有能力学习管理变革的经验。其难点则在于将团队凝聚起来的同时避免思想的狭隘化。这其中潜藏着一个风险：团队可能会与的其余部分孤立开来，造成一致性的缺失，并久而久之演变成学习能力的障碍。

    让高管团队保持精力充沛，并与紧密相连的一种方法便是在成员的年龄、工龄和职能背景等方面建立多元化。多元化可以通过轮岗的方式，也可以通过在团队中引入新成员的方式建立。这种高管团队内部的流动不仅会带来经验上的稳定性，而且能保持团队的年龄相对年轻。另一种增强团队能力的方法就是持续地接触外界的想法和信息。例如，在西南航空公司，高管团队每年都会围绕着新的挑战开展一次为期一周的训练。

    5、建立战略预测

    执行战略性变革需要有预测重大外部事件的能力。当领导层能更早地，而不是更晚地察觉到来自于新兴变化的竞争优势时，主动变革就更有可能发生。

    作为一个集体，高管团队可以更多地了解各事件，这比起领导者自己而言，会更有机会以创造性的眼光来分析环境。这就要求对那些能培养预测能力的活动进行投资，例如环境分析、实验、内部的调查（在外围比较常见）以及频繁地与外界环境接触。施乐的大卫·卡恩斯（David Kearns）和美国铝业的奥尼尔充分利用了备受尊敬的高管团队来实施以质量为中心的改革。为了磨炼应对变化和提升质量的技能，这些团队走访了位于日本的公司及其他有经验的也参与了特别工作组及各式各样的培训项目。接着，他们就转而成了行业中管理变化的行为模范和先行者。

    6、形成领导地位

    强化高管团队在实施战略性变革时的执行力，其有效方法就是，在的高管中吸纳更广泛的成员，包括与执行官团队相差好几个级别的人。这一做法有两个核心目标：

    1. 确保所有的高管都拥有相同的战略观点，而不是用局限于部门或者职能的眼光来看待。

    2. 发展并追踪能在未来引领人才。