中国玻璃网人才频道

     许多重要信息，你的员工很有可能对你有所保留，比如某个偏离轨道的项目，或某位表现糟糕的经理。另一种可能是，员工目前交流想法的方式，对公司提高销量或改进运营没有好处。作为管理者，无论你个人多么开诚布公，我们的调查显示，在工作中很多员工宁可保持沉默，也不愿质疑工作方案或提出新观点。

     和大多数领导者一样，即便你以为自己奉行广开言路的政策，上述现象依然存在。从我们多年来对员工发言权的研究和向组织提供的咨询来看，从未有哪个领导说：“我是个闭目塞听的人。”请试想：员工多久会来你的地盘见你，对你和盘托出真相，仅仅因为你鼓励他们这么做。现实是，他们担忧你会觉得他们的评论是在针对你个人，或是让他们显得无所不知、妄自尊大，尽管有时这种担忧纯属杞人忧天。

     领导者利用各种工具鼓励员工畅所欲言，比如办公室“氛围”调查和全体员工反馈环节。尽管初衷甚佳，却无法奏效。

     关键原因有二：

     1.惧怕后果（尴尬、被孤立、绩效考评低分、无法晋升甚至遭解雇）

     2.无用之感（说了也无法改变，何必麻烦？）。

     惧怕因素

     惧怕的始作俑者并非暴君式的老板。一旦人们不敢讲出真话，就会不断为自己的沉默辩解，比如寻找此类理由：“我们的文化向来如此——不要和老板唱反调。”而领导者往往在无意识的情况下，采取下列行动，使惧怕因素进一步恶化。

     1、依靠匿名反馈

     保证匿名是鼓励讲实话的常见方式。意见箱、检举热线、监察专员、360度测评和满意度调查也都为此目的而设。这些做法的逻辑是：如果没人知道是谁说了些什么，就不会产生后果，因此人们会开诚布公。

     这种逻辑有3个错误。

     其一，让员工匿名实际上增加了畅所欲言的风险，加深了人们的恐惧心理。匿名的潜台词是：“在本组织中公开发表个人观点并不安全。因此我们创建了其他渠道获得我们需要的信息。”

     其二，匿名能够引发“政治迫害”。很多人告诉我们，他们常在图书馆或咖啡店使用公共电脑完成网上员工调查，因为他们担忧自己的IP地址会被记录下来。某男士表示，他甚至不会向监察员反映问题。当被问及原因时他反问道：“你也不看看，谁在付监察员工资？”

     其三，也是较重要的一点，在保护提出问题者身份的同时，也让解决这些问题变得困难。在某项调查中反映领导残暴、不称职、种族歧视或性别歧视没有任何好处，除非人力或监察员能评估该问题的严重程度，探寻原因并给出解决方案。这意味着需要进行访谈，收集证据和其他数据——所有这一切都需要和谴责管理者的那位员工交流。如果该投诉关乎某一具体事件，到底是谁在投诉，管理者通常会一目了然。

     2、发出让员工自告奋勇的模糊邀请

     广开言路的策略和态度过于消极，员工依旧须主动接近你进行对话，这还是令人生畏。

     例如，在某《财富》500强保险公司的美国呼叫中心，一线员工的经理十分尽责，当员工提出问题时，他不仅表示关心还积极采取行动。尽管如此，呼叫中心员工几乎从不向他提交通话脚本问题，改善效率或交叉销售等书面问题或建议。为什么会这样？因为他的办公室位于另一楼层，想要见他需要走过4扇关闭的门，经过3位秘书。几百名由他管理的员工几乎从未见过他，因此对他并不了解，也不愿接近他。

     你可能会想“我的员工会向我汇报啊。”的确如此，但有些事他们不会告诉你，比如那些令人缺乏安全感的事。如果你对某一方案深表赞同，他们可能因为怕冒犯到你个人，而不敢对其提出建设性批评意见。