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很多企业通过聘请外部专家，调动企业集体力量，历经长期的调研，之后，又汇集集体智慧对企业文化进行文字的雕琢，较后经多方努力终于将新鲜出炉的企业文化呈现在大家面前，然后将设计精美的企业文化手册发放给每一位员工。

人手一本企业文化手册，这样做就足够了吗？

这样就能使每个人都将企业文化烂熟于心了吗？

这样就能使员工做出符合企业期待的行为了吗？

这样做就能使员工完美展现企业的良好形象了吗？

事实证明，做出精美的企业文化手册只是踏出了企业文化建设工程的万里长征靠前步，后面的企业文化深植工作才是重中之重！才能让企业文化真正在员工心中生根发芽！走好企业文化深植的靠前步异常关键。

那么，如何走好企业文化培训的靠前步呢，很多企业文化工作者往往采用培训的方式来进行，下面我就来说说培训这点事儿。

企业文化培训的方式有很多种，有大型的授课式培训，有小型的授课式的培训，有讲课和互动研讨的相结合的培训，也有比较有创新性的培训（如企业文化共识营等），当然，不同的培训方式所达到的培训效果也不一样，在中国电科项目上，我们就如何有效进行培训也进行了多次沟通，培训方案也是几易其稿，在每一次更新方案的时候也进行了相应的思考，笔者认为要做好培训工作要注意一下几个方面：

靠前：视企业特性而定。

不同企业的性质不同，有的是大型央企，有的是有些刻板的国企，有的是灵活创新的私企；不同的企业从事的行业也不同，有科技创新性企业，有能源企业，有金融企业；这也就决定了不同的企业对不同的培训方式有不同的偏好。

像中国电科是电子科技行业的大型央企，集团全体员工共有15万人，如此大规模的人员，要做到企业文化全员覆盖，采用传统的培训方式显然是不可能的，那么，为了使培训更加有效果，项目组决定采用若干种培训方式相结合的方式，针对不同的培训人员采用更加定制化的方式，也会在已有的培训中加入特定化的环节与元素，真正做到针对性，有效性。

第二：视培训人员特点而定。

这次给中国电科做培训方案的过程让我深刻体验到了要认识培训对象的特点是何等重要。

开始的时候，我们按照惯例的做法，为其高层设定了共识营，因为我们之前使用过这一工具，并且还取得了不错的效果，得到了客户的认可。我们按照常规准备了共识营相关的材料并发给客户。

之后在沟通的过程中我们遇到的较大的一个问题就会“共识营能够在中国电科顺利推动吗？”客户不断地向我们强调：“我们的高层领导是见识过各式各样的培训的，参加过的中央级的培训更是数不胜数，这么多高层领导要聚到一块的时间一年也不过两次，我们要非常规性地把他们聚到一起，我们如何确保共识营有足够的特色和不同寻常？我们如何保证共识营能够达到预期的效果？”为让客户对共识营的流程和细节有更加清晰地把握，我们又对共识营的材料进行详细的修订，包括每个环节到底是如何进行的，每个环节运用的咨询工具到底是什么、可能会出现的风险与规避方式等等细节的说明材料。

从之后的客户反馈来看，尽管他们看到了细致的说明材料，他们还是有些隐忧，毕竟他们都没有亲眼见到共识营到底如何进行的，心里并没有百分之百的把握，这点我们十分理解。因为所有的准备工作只有做到万无一失才是成功，若有丝毫的闪失就是功亏一篑。

在所有的工作完结之前，一切的准备工作都不能有任何的马虎。再三思考后，我们还是决定先在参与企业文化建设的人员中安排一个体验式的共识营，让这些深度参与企业文化建设的人员能够边参与边思考，力求使真正的高层共识营取得很好的效果，不过由于能够把这些人聚在一起的大会临时取消，所以此次行动也未成形，我们还要进一步地修改培训方案。不过，经过这次曲折的经历，也让我们了解到在推行各种方案的时候，一定要设身处地地站在客户的立场上思其所想，了解什么是他们在意的，什么是他们顾虑的，什么是他们想要的等等。

第三：根据客户需要对方案进行个性化定制。

第三条建立在以上两条的基础上，通过充分把握客户的性质、特点、特色化需求的基础上，向客户提交个性化的方案。这里的个性化并不是背离传统，标新立异，以哗众取宠的方式吸引客户的眼球，而是基于我们长期的咨询经验，将我们所掌握的咨询理论、咨询方法、咨询工具进行灵活地组合，正所谓“内容不变，变化的只是形式”以适应不同客户多样化的需求。

要做到很好地应对不同的客户，我们就要在扎实掌握咨询基础理论的基础上有所创新，我们不能因为有了先前的模板和范式，就按照固定的套路如数出牌。

以上是就培训一事反复商讨修改的过程的一些想法和经验。希望为项目中遇到类似情况的大家提供些许帮助。