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前段时间去参加一个活动，跟一个HR朋友聊了下，他目前公司核心产业是发展全国连锁加盟,在年中时候公司根据市场情况调整了战略方向,从年初定的深化内部管理,转向要求快速扩张,门店至少要新增100家，他去公司的时间不长，跟老板和事业部总经理及相关部门沟通下来,了解到较主要的问题有：

1、方向的调整，公司层面主要是两个方面的权衡:一是主要竞争对手今年在快速扩张,投入重金抢人抢市场，放缓发展脚步将失去市场先发优势;二是公司计划上市,已做股改，资本方对公司业绩方面有要求。

2、人才储备严重不足，因为是采用加盟直管模式，新开100家店，至少需要100个店长，储备的人才远远不够。

3、人才质量不高，管理梯队断档。公司管理岗位基本都是从内部竞聘提升，但是年中在某岗位竞聘时，报名的只有1人，而且质量不行，场面比较尴尬。

4、人才失控，中高层人员对核心岗位如店长、区域主管能力水平不了解，该类型人员合同签订、档案等资料缺失，基础工作管理比较混乱，主要由于一些历史原因，之前该事业部人事工作都由事业部自已管理，但专业度和精细度都比较差。

综合下来，较核心的其实还是人员的问题。针对这些问题，除了加强招聘外，我建议他去做一下人才盘点，从数量和质量两个方面，先尽快摸清人员的情况，再针对性的去做一些能力提升和后备人才培养方案。

一、人才盘点的目的是什么

当公司人员不多的时候，人员的能力水平，管理人员可以通过观察或直觉判断，也基本能做到心中有数，但随着公司发展，人员越来越多，比如500人，1000人的时候，根据以往的经验和方法就很难识别出哪些是真正的人才，如果不知道哪些是真正的人才，那如何知人善用？

所以人才盘点的较基本、也是较核心的两大目标：

一是要识别出哪些是人才，哪些是庸才，也就是要把人才进行分类；

二是避免人才失控，如果像上述案例一样，无法掌握到人才信息，那就是“人才失控”，而解决这个问题较直接的方案就是定期进行人才盘点。

二、从哪几个方面对人才进行盘点

如何评估一个人是人才，还是庸才？

如果从时间的维度来看，过去、现在和未来三个维度，基本能概括一个人的经历和对未来成长的判断。

对于过去，关注的是他以往工作做的如何，可以用业绩来衡量；

对于现在，关注的是在现有岗位上展现出的能力，也就是人岗适应度，可能用胜任能力模型来评估；

对于未来，关注的是员工以后能不能承担更重要的工作或岗位，可以用潜力来测评。

那么具体在评估时，是三个指标都用，还是选择其中一两个指标组合？

从实践来看，大部份都是从业绩 能力或业绩 潜力来构建人才九宫格模型（也可以形成四宫格、十六宫格等，根据自己需要），也有的会从业绩 能力 潜力三个维度评估。

具体用哪种模型，需要考虑到公司和人才总体情况。

1、如上面的案例，人才供应不足、人才质量欠佳，整体胜任力不足，这个时候需要的是快速盘点内部人员，确定下一步的行动计划。所以采用业绩 能力来评估比较合适，这两个维度可形成经典九宫格。

2、如果公司的业绩比较稳定，而且人员的整体能力水平都不错的情况，盘点应着眼于未来，目标是为了发现高潜人才，这个时候用业绩 潜力来评估比较合适。这两个维度可形成高潜九宫格。

三、如何进行评价

确定好评估的维度，那如何确定：

1、各维度评估的内容。

2、用什么工具去评估这些内容？

业绩维度：主要评估内容是员工过去的绩效，一般用连续几年的绩效等级结果来转换，具体如何转换再单独讲。对于管理人员的评估，除了对本人业绩评估外，有的也会对整个的团队的业绩评估，一般会用到敬业度调查。

能力维度：主要评估内容是员工的工作能力，是否适合现有岗位要求，一般采用搭建能力模型，再结合360度行为评估来做，有时候也会增加BEI访谈（面谈）的内容作为补充。

潜力维度：评估的是员工能不能做，适不适合做，较经济的方式是采用各类心理测评工具，不同的公司有不同的潜力模型，比如北森的A-FAST模型。

四、盘点完后,如何落地

盘点完成后，较终输出的结果是人才九宫格，但这个九宫格还需要与相关部门沟通确认，形式上一般是由HR来召开人才校准会，在这个会上，通常会首先明确业务和岗位的需求和规划，然后基于需求逐一讨论每个盘点对象，讨论其优势、短板、关键特征、可能的发展方向、风险等，然后再把盘点对象，放到整个团队中，看他所处的位置，在这个阶段，可能会根据实际情况调整盘点对象的位置。

经过校准会，形成较终的人才九宫格和人才地图，再根据人才地图，去构建各层级的人才池，制定人才的IDP培养计划，对人才进行激励，对差的员工进行培训或调整，目的是加速整体人才的发展速度，搭建好人才储备梯队管理体系。