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    1. 绩效结果如何校准？

    一般公司的绩效管理流程的有一个环节，叫绩效校准(calibration)，就是所有的管理者需要坐下来，一起看各自给团队成员的绩效打分，避免在给绩效结果的时候出现有人手松有人手紧的情况，目的是确保所有的打分结果都是公平公正。

    只要绩效考核中有指标无法做到结果量化，那就注定会在绩效结果打分中存在上级主管的主观因素。比如，有不少公司的绩效打分是取决于两个维度，一个是工作任务的完成，另一个是工作行为的体现。行为部分一般就会存在主观打分的因素。所以，校准会议就成了确保打分结果公平公正的关键一步。

    那么，具体校准是怎么做?谁和谁校准?

    首先，是同级别的员工的校准。比如校准对象都是经理，但有的来自财务部，有的来自工程部。这时，他们的主管们就需要坐下来，互相讨论对各自下属的打分。在校准会议上，他们需要就自己的打分依据给出具体的理由，尤其是非量化部分，打分依据需要有具体的事例或细节来支持。

    经常留意到人们在校准会议上，随着讨论的深入，开始不由自主地开始把不同级别的人放在一起来比较。比如，把一个产品的高级经理和一个研发的经理放在一起比较。而通常一个人的级别越高，人们觉得他的岗位越重要，做出的成绩越明显，反而给他打分的手越宽松。

    而实际上，绩效对每个级别的人要求都是不同的。级别越高，理应要求越高。同样的一个挑战，一位经理解决了，绩效是优异;而另一位高级经理解决了，绩效可能只能是合格。

    其次，对有跨部门工作内容的员工的校准。这类员工需要工作的各相关部门的领导坐在一起进行校准。每个人都只看到了这个员工工作的一个方面。但是，大家需要把自己掌握的情况凑到一起，才能成为这名员工绩效的完整画面，这样才能决定他的考核得分。

    2. 在岗时间短的人绩效怎么算?

    对于那些在岗时间比较短的，容易产生争议的是两类人：一类是新入职员工，另一类是新提拔员工。

    很多公司在绩效考核中有一个规定，就是针对那些在岗时间不满6个月的员工，绩效结果不能高于某一个水平(通常自动设定为中性)。

    之所以这么做，是因为通常对于一个新到岗的员工来说，头几个月是很难出绩效结果的。熟悉岗位内容和周围同事就需要一段时间，再花一些时间让工作上手。这样算下来，到这名员工真正开始融入整个企业环境，开始产生绩效结果已经是几个月之后的事情了。

    所以，在这种情况下，那些在岗不满6个月的员工确实很难称得上有高绩效。

    我也见过有经理把入职不满6个月的员工定为绩效的情况。通常遇到这种情况，作为上级主管或校准会议主持人，我们必须追问几个问题：

    一个新员工在短时间内就能够获得优异绩效，这就意味着他的表现已经大大超越了岗位对其的要求，那这是不是也存在当初对他的岗位要求过低的可能性呢?现在绩效已经是优异了，明年如何管理这名员工对绩效结果的期望值呢?他的绩效还存在哪些提升的空间呢?

    3. 避免以偏概全

    我在参加绩效校准会议的时候，发现有的管理者会带着一些偏见去给下属评定绩效。

    一类是以近概全：就是根据近期该员工身上发生的一件事来决定的打分。