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    一、充分调研，摸清企业员工对项目的认知认同程度

    充分的调研是项目成功的保证。对调研的作用、方法本书第1章就作了介绍，此处仅补充说明，如何在调研时了解员工对项目的认知与认同程度。由于项目调研阶段，咨询师尚处于被企业挑选阶段（当然咨询师也在挑选企业），员工还没有形成对咨询师的敬畏，或许以前企业经过失败的咨询，企业员工对咨询师充满了怀疑甚至敌意也不可知。因此，只要咨询师放低身段，方法得当，员工是能讲真话、敢讲真话的。特别是一些自视清高又身居高位的人员更是敢讲——往往这类人容易成为项目的阻力。因为他觉得自己什么问题都可以解决、只是老板没有给自己机会。他会将自己知道的问题和盘倒出（甚至放大也不可知），当场就想请教你咨询师能不能解决。在和这类人交谈时，咨询师一定要克制自己的冲动、千万不要和他辩论，一定要反复申明，自己调研阶段就是当学生、就是来向企业员工请教，告诉他调研时我们咨询师“只记录问题、不回答提问”——因为在没有掌握企业主要问题之前，咨询师是不可以贸然下结论的。

    通过和企业所有中高层人员及部分员工代表一对一交谈或小组座谈以后，咨询师基本上就了解了企业员工对项目的认知或认同程度了。这就为咨询师是不是接单或接单以后如何应对可能出现的对立人员作好了准备。

    二、广泛宣传，讲清项目实施带给员工的帮助和好处

    不论企业人员认同程度如何，只要项目一旦启动，咨询师必须把项目设计阶段、实施阶段对员工的好处讲清楚，一是为了赢得广泛的支持，二是为了鼓动更多员工参与，三是给唱对台戏的员工提个醒。

    通常在项目设计阶段，企业员工可以通过参加项目专家讲座，获得管理新理念新方法新技术；参与项目方案设计，可以与实际工作挂钩，提高工作效率、提高工作能力、提高管理水平；参加项目设计，还可以提高写作能力，同时获得项目设计奖金；参与项目学习交流，可以提高自己的沟通能力、表达能力、演讲能力；与项目专家近距离接触，可以开阔视野、增加见闻、增强胆识。

    项目专家还可以通过以往项目锻炼成长的员工典型来引导当下企业员工学习。比如有的企业销售文员因为担任设计师二年后成了企业流程经理，有的项目秘书后来当了企业综合管理总监，有的项目办公室主任后来成了企业总经理，总之，让榜样发挥导向作用。

    在项目实施阶段，可以竞聘更高职位、获得更高收入；或者可以选择更能发挥自己特长的岗位；在新的体系运行后，人际关系更加简单，有能力的员工每月都有机会获得更多绩效奖金。重要的是管理体系重建之后 ，绝大多数员工都有薪资上调的机会。

    凡是管理体系重建完成的企业，那些积极参与项目设计的员工无不感恩企业、感恩项目专家，他们共同的心声是：“老板出钱，专家出力，我们受益”！

    三、有的放矢，约法三章，把对立情绪降至很小程度

    企业管理体系建设有一个重要的原则，就是“先定规矩后办事”。不论企业是否会出现对立员工、或者对立程度如何，都必须约法三章，事先发文公布项目实施奖惩办法，防患于未然。项目奖惩规定可参见本书第三章第1节《如何建立项目奖惩规则》，其中必须要有这样的规定：凡发现阳奉阴违、串联、鼓动破坏项目设计妨碍项目进度的人员，一律按公司制度规定给予辞退处理，会上讨论问题不在此限。

    设立高额的项目奖金，可以大大降低企业员工的对立情绪；制订严厉的处罚规定，可以有力遏止少数员工的对立行为。