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    我们可以假设一个简单的场景。比如一家工贸型公司，之前主要是代工为主（OEM），产品全部是出口，按公司业务战略，今年要拓展国内市场，同时要加强自主研发的投入。那么人力资源角度，如何去对接业务战略呢？

    1、结构设计：

    首先要考虑的是，比如拓展国内市场，谁来做这个事情？放在原来的销售部门，还是单独成立一个销售部？同样，加强自主研发，研发团队如何设置，这些就涉及到公司的结构设计、职能和职权的分配问题。

    所以说，结构是上承战略，下接运营，运营主要就是讲的选、用、育、留等。

    2、人才盘点：

    从老板的角度，如果确定了要做某一项事情，首先考虑的肯定是：有没有合适的人来做。这里包含两层意思，即一是有没有人，人的数量够不哆；二是人的质量，即现有人员的能力，能不能支撑，比如做外贸销售和国内销售、OEM和ODM对研发人员的胜任要求是不一样。

    这里就需要我们去做人才盘点，包括数量的盘点，包括质量的盘点。

    （1）数量盘点：现有的适合从事这项业务的人员有多少，实际需要多少？这时一般会有一个差额，比如现在只有10人，要做这个 项目实际需要15人，那么就会发现有5个人员的缺口，这个缺口怎么解决，就是招聘的工作，无非就是几个方式：外招、内部调拔、外借（比如外聘顾问），甚至可以考虑部分项目外包。

    （2）质量盘点：现有人员的能力怎么样？能胜任新项目的要求吗？过去的绩效表现如何，有没有发展的潜力？这就需要我们去做绩效评估、胜任力素质模型等，在有些公司，讲人才九宫格、人才十六宫格等人才模型，就是从能力/潜力和绩效/业绩两个维度来确定的。通过这个盘点，可以明确哪些人可以提拔、哪些可以重用、哪些要培训、哪些可以调整或淘汰，这就涉及到我们的人才培养、培训发展等工作。

    可以这么说，人力资源讲的选、用、育、留等事务工作，基本都是根据人才盘点的结果衍生而来的。

    3、梳理关键岗位：公司的资源其实是有限的，有限的资源如何分配？比如，公司有100万奖金拿来分配，如何分？那肯定是要向关键岗位、关键人才倾斜，所以如何识别关键岗位、关键人才就显得很重要了，一般来讲，关键岗位的一个原则是：看公司的利润是怎么实现的，再结合公司的战略。比如上面这个场景，公司利润主要通过外贸销售来实现，那么外贸销售员就是关键岗位，公司战略要加强自主研发，那研发岗位也应列入关键岗位考虑。另外就是后端管理支持部门的中高层岗位，也应列入关键岗位。

    4、人才梯队（内部造血）

    公司要保持持续的发展，就需要源源不断的人才供应，光是靠外部招聘是无法解决的，外招很难解决一个忠诚度的问题，所以需要公司去建立内部的人才梯队，比如很多公司有针对应届生的招聘和培养计划，培养几年后，挑选其中的人才放到更重要、更高的岗位上去；另外就是针对重要或关键岗位，推行继任计划，把有潜力的人才放进公司的储备人才池，并提供针对性的培训，帮助他们成长，这样如果这些岗位人员有晋升、调整或离职，就有合适的继任人员能及时顶替，有的公司会专门成立企业大学来进行人才的培养，这就是我们讲的内部造血机制。一个良性发展的人才梯队，肯定是外部招聘+内部造血机制的结合。

    5、人才激活

    人才进入公司后，还需要合适的机制去激活他们，这是一个综合性的工作，涉及到企业文化、人才梯队以及晋升机制、能力培养、绩效辅导、薪酬激励等，目的就是用一切方法去激活员工的潜能。员工在选择公司时，考虑和关注的无非是：钱，以及发展平台，要激活他们，也就是需要从他们的关注点出发去考虑。

    综上，人力资源的顶层思考，其实就从战略的高度，来思考人力资源的工作，主要是保证公司在需要的时候，有合适的人才使用，满足公司短期或长期的业务目标。而战略都是自上而下的，所以在思考人力资源的工作时，必须要加强对上的沟通，充分了解客户（老板）的意图，将意图分解后，再来制订人力资源的策略，这其实也是一种业务思维。