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1、一审：绩效的目的是不是对公司工作有推动？

这句话有点拗口，其本意是质询绩效对目标的贡献。初次导入绩效的单位，因为缺乏相关理念认知，多少都会有这疑虑，属正常。

先深入点认识下：绩效本身就是个目标管理工具，工具本身并没有目标，的目标，就是绩效的目标。绩效就是为了推动目标实现而存在的。

但是在设计方案的时候，企业目标是否被绩效指标完整的承接了，这是有差异的，也是设计者认知和水平使然。设计好的绩效指标，和目标是高度统一的，二者就是同一个事情的不同表现。

所以，体现了目标的绩效，当然对公司工作有强力推动。反之，则无推动 ，甚至拉倒车。

2、二审：有没有推动工作质量提高，帮助个人成长？

绩效体系存在的初衷之一，就是实现和个人的共同成长。

绩效考核本质上是个目标评价工具。其评价标准本身，就包括对工作的质量、数量、成本、时间等几个维度的评价。所以对工作质量当然有推动。

绩效整体操作上以指标设置拉动，过程跟踪管控，结果激励推动，来实现对工作的推动。同时，在这些环节中，会涉及个人技能提高、态度调整、业绩改善等事项，以达个人成长之目的。

所以，绩效用好了，对个人，是双赢。当然，绩效不是的，它只是管理的工具之一，实现和个人的共同成长，还需要企业文化、薪酬等各种管理手段的综合贡献。

3、三审：有没有把个人工作放到大局？

这说的是个人工作是否符合公司要求，是否有偏离。体现在绩效操作上，就是岗位的指标是否承接了公司的指标。更进一步说，绩效的三级指标是否层层分解到位了。这是公司任务落地的关键，也是保证个人工作不偏离公司要求的关键。

当然，这里面也不排除一些其他因素，比如对某部门的任职者不满意，诉其缺乏大局观、不服从领导管理等等。这就是政治因素了。绩效考核经常被一些管理者拿来作为政治工具，但只能解决评价这块的，其他意图，绩效鞭长莫及。

另外，还有些领导重视的一线部门或员工考核得分偏低了，干得越多考核得分越低，但是领导不便直言。怎么解决这些？从绩效技术角度说，修改指标和评分标准，使之切合工作特点，即可解决。所以做的好的绩效，要多在指标和评分标准上下功夫。这是实实在在的操作细节，直接影响绩效推行。