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     这里的粗细，指的是考核的层级、指标设置、考核的频率和计分方法等。指标应该放在哪个层级，部门、班组、还是岗位。考核的频率是怎样的。要看指标的重要性和问题的重要性，同时要考虑考核管理的成本。计分方法粗细，要看管理基础是否支持，能否有效获取数据。

     一些重点指标，企业会一直分解到人头，比如产值、产品合格率等，考核的比较细。同样，问题指标，也应该考的细些，以表明企业重视，希望加强提升的地方。这类指标也可以称之为“点指标”，考核聚焦于一个点上。（这类指标既是组织绩效，也是岗位绩效，既考核组织，也考核个人）。这类指标，考核的频率也会比较高，月度年度都会考。

     另外有些指标，考核的比较粗，也可称之为“面”指标，考核的是覆盖程度，以组织单元为被考核对象。比如6S执行，一般考核到部门、班组为宜，不必考核到个人。一来考核过细，需要“盯”的时间较多，增加考核的人力成本；同时考核结果要通过整个班组的表现来评价更全面合理；二来班组有此项指标，其得分较终也会摊到员工头上，所以员工已经被间接考核了。

     一些费用指标（比如制造费用率、主材消耗率，外协加工费用率等），年度考核到部门即可，不必到班组个人。原因：1.考虑到财务的统计口径，这些指标财务做统计时一般多是统计到部门，不会细致到班组、个人。如果一定要到个人，则要另建统计表，大大增加统计工作量。2、这些指标（尤其考核其成长性比率时），一般需要一定的周期，才有合理性可分析性，尤其对于有淡季旺季之分的企业。所以不宜放在月度、短周期考核。所以，考核面宜宽、周期宜长。也节约考核成本。3.这些“面”指标，也需要足够的样本量，单点考核，样本不足。

     一些规划筹建类工作（比如新产品、新部门的规划、新制度流程的设立），开始阶段不会规范完善，立足于“先解决有无问题”，可以考核的粗些，指标覆盖到即可。（这时考核过细，还会面临另一个问题：获取不到考核数据，因为基础工作未建立，缺乏支持）。这类事项随着发展会逐步规范细致，那么考核的评分规则也可以逐步细化，以求“精细化”。这也体现实务工作的特点：循序渐进。考核就是实务工作的体现，要切合实务，同时还要“高于实务”，即要求要有前瞻性、规划性，以实现对实务的推动作用。

     一些管理规范程度本就比较高的企业，追求精益求精，属于起点高、提高级别的，技术手段又比较好（比如信息化），那当然各类事项均可以考核的细致深入，以求客观精细，更深入层次的推动企业管理水平上台阶。

     所以，考核的“粗细”要点应该是：重点任务宜细，次要工作宜粗；基础规范宜细、基础粗放宜粗；问题任务宜细，普通任务宜粗。这也是管理的原则。重点工作投入成本资源多些，次要工作点到即可。管理的成本永远不能大于产出。