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　　招聘的源头来自于企业战略对人员的需求、来源于人力规划，人力规划主要包括对人员的数量和人员的结构两个方面的规划。
　　
　　怎么确定人员的数量呢：人均投入产出估算，这个数据是用来控制大盘的。一般来讲公司内部的业务可以分成成熟业务和战略业务。成熟业务指的是业务所处的行业比较成熟，在公司内部有稳定的团队支持、有清晰成熟的业务模式，能够为公司提供稳定的利润来源。战略业务指的是基于未来业务的发展需要公司提前对某个业务领域作出的业务布局，通常行业内没有可参考的成熟的业务模式，人才供给比较稀缺、利润很低或者还处于亏损状态。
　　
　　我们先谈谈成熟业务的人员数量怎么确定。
　　
　　比如说公司今年决定销售额要达到100亿，那么在这个行业内的平均人均产出应该是多少？100亿除以这个人均产出数就是公司人员的大盘总数，当然这只然是个估算，但可以以这个值作参考。
　　
　　怎么去取人均投入产出这个值呢？
　　
　　靠前：可以根据公司的历史规律推算，一般在历史的数据上提升一定的幅度，比如说去年的人均产值是200W，那么今年是不是考虑定在210W或者205W呢？因为公司的效率必须要有提升。这里面的数据可能会包括开发一个项目所投入的人数和时间等……
　　
　　第二：可以对标行业的竞争对手，可以根据实际情况定的比他们高，或者底些，因为每个公司的规模不一样，效率也会不一样。
　　
　　第三：是会计计算方法，根据公司的投入成本、费用来计算销售额应该达到多少，公司必须需要有利润空间，理论上公司都希望公司的利润率高于行业平均水平或者达到一流水平，这个要根据企业的事情情况确定合适的利润率值。
　　
　　第四：工作量推算，这个指标可以作为人员总数的负责指标，来验证以上的方式推算是不是合适。员工加班量很多的话一般不是人员少了就是流程有问题，或者沟通效率低下之类的问题，可以作为参考依据之一。
　　
　　人员的结构规划包括两方面：
　　
　　靠前、从岗位工种设置纬度：企业规划一个产品开始，经研发设计、生产加工、销售及服务各个环节中不同的岗位设置属于人员结构的一部分。从这个纬度来看主要是要保持业务的平衡，各条产品线的上下接口、组织内部要顺畅，。研发人员多了，生产人员少了肯定是要影响产品出货的，销售人员多了产品少了大家就闲置了，总之是要“和谐”才行。
　　
　　第二、技术级别纬度：这个纬度主要是从同一类别的岗位角度去考虑，研发人员同一岗位高、中、低三个级别的技术人员比例要合理。高级别的太多人员成本会很高，内部可能谁也不服谁，内耗会较高，企业能够给所有的人员提供合适的平台也是个大问题。低级别的人员太多的话产品质量可能会比较低、产品研发设计周期可能会拉长错过合适的市场时机，总体来讲又保持合适的人才梯队，团队中既要有人要把握方向，还有给大家提升的空间让大家看到希望。对员工较好的工作是那些工作内容有30%-40%的内容是具有挑战性的，接收挑战才能成长，传帮带是很好的维系团队情感的方式，否则大家较后都看钱的话团队氛围就要出问题了。
　　
　　同时在技术或者某个领域要注重是否存在短板，或者决定产品核心竞争力的领域人员资源可以考虑做重点的倾斜。
　　
　　当然对各领域高级别的人员的需求对某些具有超额利润的公司未必需要比例的限制，比如GOOGLE这样的公司未必需要，对人才垄断可能才是他们的目标。
　　
　　第三、管理幅度：管理幅度要合理，管理岗位和人员的设置要考虑合适的管理幅度。个别因人设岗的情况可能不能避免，但是总体要合理。
　　
　　对于非成熟的业务建议目前只能根据完成一个产品或者一个业务需要的岗位类别、岗位数量去做设置，保证业务人员的工作量饱和就OK，对决定业务成败的关键核心岗位方面可以做适当的倾斜。
　　
　　总之整个人力的规划应该是根据企业的实际情况和以上因素做出判断，得出相对综合平衡的一个结果。人员规划的合理性关键在于基础数据的合理性，要将人力规划做好，建设大数据的体系和平台会越来越重要。