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    1、对高利润率和"溢价"的顶礼膜拜。高利润率不等于利润的超大化，总利润等于利润率乘销售额，只有利润率能带来很大的利润流量总额，才能实现利润的很大化。历史上的索尼凭借自己独特的技术差异获得了更高产品定价基础，这是支持其高价格高利润的基础，但现在看，产品的技术差异变化小了，高位定价的优势变弱，品牌的溢价率大幅度降低，索尼遭遇的困境也就由此而生。

    2、给新产品确定错误的价格，即按"市场能够承受的价格"销售新产品。即使产品受到专利的保护，但是如果具有足够的吸引力，潜在的竞争对手也会想方设法绕过保护措施，以更有利的价格来争夺消费者。

    3、成本推动型定价策略。以价格为导向的成本计算模式比成本推动型策略更有效，丰田和日产就是用这个策略占领了美国的豪华车市场。

    4、在昨天成绩的基础上错失明天的良机。昨天的成绩有时候会让公司固步自封，在技术的推陈出新上显的迟缓，错失未来发展的机会。索尼的"随身听"曾经风靡许多国家，而在数字技术的浪潮下，他们没有跟上时代的潮流，固守自己的优势，给三星等开发数字技术的厂商提供了机会，从而造成今天追随者的角色。

    5、创造问题滋生的土壤，扼杀机会生存的环境。有效的管理者大多数是能解决问题的人，他们在解决问题的过程中，带动公司和自我的成长。而在有些公司里，人们对机会不闻不问，没有配备足够的忍受去处理每一个机会。相反一些新兴的企业则是在机会中成长，例如谷歌公司，他们从互联网的搜索技术入手，给公司中每个成员的新创意一个发挥的空间，在互联网的发展中茁壮成长，而原来如日中天的微软，则错失了这个良机。