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    1. 管理层面

    HR首先要审视，机构设置时，有没有明确划分出各部门对于绩效信息提供的权责。从机构和部门设置的层面，有没有影响部门履行绩效信息提供职责的问题？有没有促进部门职责履行的设计？

    当公司已经明确规定出某个绩效信息数据应由某个部门，在某个时间节点之前提供，下一步是要明确，这件事的实施本身由谁来负责管理？如果该部门没有提供应当怎么办？是否有相应的惩罚措施？如果这位管理人没有起到应有的作用，应当怎么办？

    从公司的高管理层对此同样有相应的职责。当HR在各部门之间追寻绩效信息数据的上交时，如果公司高管理不闻不问，只是把这件事推给人力资源部，那么数据的数据一定会出问题。如果高管理层能够起到一定的监督和督促的作用，那绩效信息的收集会容易很多。

    如果绩效信息收集的问题较严重，人力资源部可以一次针对此问题的专门的研讨会，请公司的高管理层和各数据提供部门参加。会上，人力资源部把当前的问题真实、客观的提出来，让所有人参与讨论，形成一致认可的解决方法并付诸实施。

    2. 操作层面

    流程是保证制度实施的有效措施，但是在设计流程时，也要注意流程设计过程中的关键控制点和关键负责人。要规定出，谁对流程的实施进行管理？谁对流程的运行负责？谁负责流程的监控？谁来实施流程异常的考核？

    绩效信息或数据收集不到位，很多时候是部门之间沟通协调不到位。信息的提供部门没有全局观念，是因为没有人告诉这个部门绩效管理的全貌是什么样子，没有人告诉这个部门如果因为他们数据提供的延误，会引发公司什么样的管理后果。

    有时候人力资源部的勤勉，能够收获较好的效果。人力资源部在绩效信息和数据的收集过程中，不仅要履行收集的职责，还要起到督促的作用。对需要提醒的部门及时提醒，对需要帮助的部门及时帮助。

    3.人员层面

    绩效信息提供部门的管理者和员工对绩效管理的理解和认识，决定了他们将会如何对待绩效信息和数据提供这项工作。因此，人力资源部还要在公司各部门管理者和员工的意识层面下功夫。