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    很多工厂较直接的回答就是出货。但货今天出了，明天又可能被堵住。货能不能保持顺畅地出，关键在于什么呢？在于人。所以，管理较终是要改变人。企业必须要有一个好的团队，好的状态，才能够保证每天都能准时出货。如果人的状态不对，就会影响到人所做的事情。

    欧博做过的一些项目，都特别注重对人的改变。某项目做现场改善不仅是为了提高产品质量，改善生产工艺，更重要的是为了改变人，提高人对工作的兴趣，让人发自内心地愿意改善自己的工作，这样企业才能发生根本的改变。所以某项目较终的数据改变相当大，人均小时产量提高了40%以上。

    怎样改变人？很多企业把改变人理解成骂人和训人，这样改变人会越改越糟。

    例如，我看到有人在听陈经理讲欧博做过的某集团案例时，有点昏昏欲睡，我就狠狠地骂他一通，可能我是骂得舒服了，但他会因此而改变吗？没准他下次课都不来听了。

    但如果我让他知道这个案例的价值，让他知道这是某集团花了200万元跟我们欧博共同做出来的东西，并且它给企业带来了几千万元的利润，而面对这么好的东西他竟然视而不见，这是多大的损失啊！我把这样的事实摆给他看，比骂他更有用。

    那么，不骂人、少批评人，多讲道理行不行？例如，我对刚才那个听案例打瞌睡的朋友讲一通大道理，什么对老师不尊重，什么不遵守纪律等等，他未必听得进去。还不如给他算一笔账，企业花了200万元请欧博做管理变革，欧博帮企业赚了几千万元，然后整理成案例，这是一个非常有价值的好东西，你应该珍惜机会好好听。我相信，这笔账会触动他的。所以，改变人也不需要滔滔不绝地讲太多大道理，把账算清楚、把事实摆清楚，人自己会选择改变的，因为这对他有利。

    以事实改变人。

    通过事情来改变人，要做到两点：

    一要频繁。

    就像某项目，我们为了杜绝产品交接时的品管员乱签字现象，特别规定品管员必须在工序产品交接时盖章，这总算把乱签字现象杜绝了；但品管员却改为在未做检验的情况下，就在交接单上整本盖好章交给车间使用来偷懒；我们狠抓了不做检验就整本盖章的做法，他就又改成一张一张地提前盖章。总之，他总有办法对付你。

    但是通过频繁检查，频繁应对，某产品工序交接时的品管员检查签字盖章的程序终于正常化了。

    所以，要通过事情改变人，你就要频繁地做动作，频繁地检查。因为一两次是改变不了人的。

    二是细化。

    某项目的工序交接动作做得非常细，细到了每一个人，细到了每一个品质问题，细到了每一天。

    海尔工厂的每一块玻璃归谁管，脏了找谁，都是清清楚楚的。我们很多工厂不要说工厂的玻璃脏了找谁了，估计大门坏了，你都不知道找谁。我们学海尔什么？学把每一块玻璃都跟人挂上钩。

    某项目为什么狠抓工序交接？为了解决出货时的尾数问题。到了出货才知道欠数，就把时间延误了，供货周期就会拉长，准交率就会下来。解决这个问题的办法就是一道道工序的清尾，一天天的清尾。怎样才能做到一道道工序、一天天地清呢？就是控制工序交接。通过交接的控制，我们能够准确找到数量问题、质量问题的责任人，是谁的问题谁承担责任，并且快速解决。某项目准交率能大幅提升就来源于我们对交接这些细节动作的控制。细化正是频繁的前提。工作做得不细，频繁是没有用的。

    用事情改变人方面是我给大家的建议。改变人较好的方法是把人的注意力不断地放到事情上去：给他定每天具体的任务，给他目标，他的注意力就放集中到事情上去了。

    其实，人的状态受两种力量的支配：一是习性的力量，二是目标的力量。

    首先，我们的状态受习性的支配。

    还以上面打瞌睡的朋友为例，那位朋友觉得案例比较枯燥，因此才打瞌睡，这是习性在起作用：没兴趣就不听，不好玩就不玩。但假如陈老师讲案例的时候突然摔一跤，我敢保证那个闭着眼睛的人会睁开眼睛看，因为喜欢看热闹是人的习性。所以，做管理要懂得反习性而动，顺习性而动就不可能成为一个好的管理者。